Konzept für Planung und Forecasting – BPI & Jedox

Denken Sie an den Prozess in Ihrem Unternehmen, der Ihrer Meinung nach am zeitaufwändigsten ist und wenig bis gar nichts bewirkt. Ich bin mir sicher, dass das bei den meisten der Budgetierungsprozess ist – also im weiteren Sinne Planung und Forecasting. Wir investieren unglaublich viel Zeit in diesen Prozess und ehe wir uns versehen, sind die Daten schon wieder veraltet und das ganze Spiel beginnt von vorne. Sicher gibt es da eine bessere Lösung …

… und deshalb habe ich unsere Community aus Finanz-, Buchhaltungs- und FP&A-Experten nach ihren Erfahrungen gefragt. Das Ergebnis: Unser „Konzept für Planung und Forecasting“! Es besteht aus zehn Grundprinzipien wie etwa „Planung und Strategie gehen Hand in Hand“ oder „Dokumentieren Sie Ihre Annahmen sorgfältig“.

Das Konzept ist als Leitfaden für alle Planer gedacht, die die Dinge anders angehen wollen. Es enthält einfache, praktische und umsetzbare Schritte, mit denen Sie Ihren Planungs- und Forecasting-Prozess optimieren. Nicht zuletzt wollen wir Sie dazu anregen, einen kollaborativen Prozess zu verfolgen, bei dem die Finanzabteilung mit dem gesamten Unternehmen zusammenarbeitet.

In einer sich ständig verändernden Welt wird der Planungs- und Forecasting-Prozess immer wichtiger. Wer weiterhin an alten Methoden festhält, wird das früher oder später bereuen. Mit unseren zehn Prinzipien unterstützen wir Sie bei der Einführung eines neuen Prozesses und verschaffen Ihnen gleichzeitig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber denjenigen, die vor Veränderung zurückschrecken. Sind Sie bereit für Veränderung?

Anders Liu-Lindberg
Business Partnering Institute

Auch wenn Planung und Forecasting von Unternehmen zu Unternehmen variieren, bleiben die Grundprinzipien doch immer gleich. Fast scheint es, als gäbe es in Stein gemeißelte Regeln für eine erfolgreiche Planung!

Das hat uns zum Nachdenken gebracht und so haben wir in den letzten Monaten mithilfe unserer Community zehn Regeln und Prinzipien für eine erfolgreiche Planung aufgestellt. Im nächsten Schritt machen wir uns daran, ein „Konzept für Planung und Forecasting“ zu entwerfen.

Warum brauchen wir das? Ganz einfach: Wir möchten FP&A-Experten dabei unterstützen, sich kontinuierlich zu verbessern und Best Practices auszutauschen. Wir kennen die Herausforderungen, die mit einer effektiven Entscheidungsunterstützung in einem sich schnell verändernden Geschäftsumfeld verbunden sind.

Die Komplexität des eigenen Unternehmens kann schnell dazu führen, dass wir die einfachen Prinzipien aus den Augen verlieren. Hinter Routinen und Gewohnheiten verbergen sich jedoch bereits solide Prinzipien und Erwartungen. Wenn uns wieder bewusst wird, warum wir so handeln, wie wir es in unserer Rolle tun, werden wir effektiver und schaffen einen größeren Mehrwert für das Unternehmen.

In unserem eBook erfahren Sie, warum jedes Prinzip für sich wichtig ist und wie alle zusammen einen erstklassigen Planungs- und Forecasting-Prozess ermöglichen. Wir schauen uns an, wie Sie diese einfachen Prinzipien umsetzen und bewusst in den täglichen Planungs- und Forecasting-Prozess integrieren können.

Darüber hinaus geben wir Ihnen praktische Tipps an die Hand, wie Sie z. B. neue Technologien zur Unterstützung von Planung und Forecasting smart einsetzen und wie bereits kleine Änderungen entscheidender KPIs den Unternehmenswert steigern.

In der Theorie gehen „Planung und Strategie immer Hand in Hand.“ Was so selbstverständlich klingt, ist in der Praxis oft schwieriger als gedacht, wie FP&A-Experten schon häufig feststellen mussten.

Jedes Unternehmen hat ein Ziel vor Augen. Ohne Ziel gibt es ein grundlegendes Problem, das auch die FP&A nicht lösen kann. Sobald das Ziel – die übergeordnete Vision und Mission – steht, muss klar definiert werden, wie Erfolg aussieht und welche Meilensteine es auf dem Weg dorthin gibt.

Was unternimmt das erfolgreiche Unternehmen und wie kommt es seinem Ziel näher? Die Strategie ist eher allgemein gehalten, aber genau an dieser Stelle kommt FP&A ins Spiel. Welche Ressourcen benötigt das Unternehmen, um seine Vision zu verwirklichen? Was könnte sich auf dem Weg zum Ziel ändern?

Planung, Forecasting und Strategie gehen Hand in Hand. So lassen sich die Ressourcen ermitteln, die in jeder Phase der geplanten strategischen Entwicklung benötigt werden, um das Unternehmenswachstum voranzutreiben. Zusätzlich ergeben sich daraus konkrete Leistungsindikatoren für strategische Meilensteine. Verschiedene Wege zum Ziel werden sorgfältig abgewogen, damit das Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen reagieren kann, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

Klingt einfach, oder? Warum machen wir das dann nicht immer so? Und warum steht dieses Prinzip an erster Stelle, wenn es um gute Planung und Forecasting geht?

Durchdachte Pläne mit der Unternehmensvision zu vereinen, kann an mehreren Stellen scheitern. Allen voran an der Kommunikation, aber auch an der Unternehmenskultur oder dem Stellenwert der Finanzfunktion.

Kommunikation ist das Bindemittel, das Pläne und Strategien zusammenhält. Jeder Bereich möchte das Unternehmensziel erreichen. Das ist aber nur möglich, wenn alle Abteilungen (und nicht nur FP&A und Führungsebene) effektiv miteinander kommunizieren. Andernfalls bewegt sich jeder in eine andere Richtung.

Der Sales Funnel kann noch so gut sein, wenn die Produktion für ein bestimmtes Warensortiment unzureichend ausgestattet ist, wird es problematisch. Entspricht der optimale Produktmix den Marktbedürfnissen? Beide Geschäftsbereiche geben ihr Bestes, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Aber nur mit guter Kommunikation und ständigem Austausch können sie gemeinsam die beste Strategie entwickeln.

Welchen Stellenwert hat der Finanzbereich im Unternehmen? Eine ausgereifte FP&A hat Mitspracherecht auf Führungsebene, einen Überblick über das gesamte Unternehmen und entsprechendes Ansehen. Eine unterentwickelte Finanzfunktion, die noch an ihrem Business Partnering feilen muss, arbeitet unter Umständen isoliert und konzentriert sich auf die Erfassung, das Reporting und die Bearbeitung von Spreadsheets.

FP&A spielt eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, Strategie und Pläne ganzheitlich aufeinander abzustimmen. Dazu braucht sie das Vertrauen der Geschäftsführung.

Alles steht und fällt mit effektivem Business Partnering. In einem erfolgreichen Unternehmen greifen viele Rädchen ineinander. FP&A kann diese koordinieren und unterstützt die Planung der Geschäftsführung. In unserer schnelllebigen Zeit ist das für Unternehmen jeder Größe wichtig, besonders aber für Unternehmen, die rasch wachsen und sich weiterentwickeln.

Unabhängig davon, ob das Wachstum organisch ist oder durch Übernahmen erfolgt: FP&A hat die wichtige Aufgabe, die verfügbaren Ressourcen mit den strategischen Zielen in Einklang zu bringen. Wenn externe Faktoren den ursprünglichen Plan durchkreuzen, kann P&A mit einem neuen aufwarten, der die Gesamtstrategie im Blick hat.

Weichen Pläne und Strategie voneinander ab, lohnt sich ein Blick auf das Business Partnering: Pflegen Sie enge Beziehungen, lernen Sie alle Komponenten zu verstehen und entwickeln Sie gegenseitiges Vertrauen, um die besten strategischen Pläne zu entwickeln.

Alle guten Pläne beginnen mit einer Hypothese und der Frage: „Was muss eintreten, damit unser Plan aufgeht?“ Die Strategie und übergeordneten Ziele, die den Plänen zugrunde liegen, müssen in konkrete und mittelfristige Ressourcen, Meilensteine und Maßnahmen übersetzt werden. Die zu ihrer Qualifizierung und Quantifizierung getroffenen Annahmen sind nicht nur ein Beiprodukt der Planung, sondern ihre Grundlage.

Die hypothesengetriebene Planung ist vor allem in der Softwareentwicklung gängig. Unternehmen können mit verschiedenen realisierbaren Optionen experimentieren, um Kundenanforderungen zu erfüllen. Annahmen können in jedem Feedback-Zyklus angepasst werden.

Dank dieser Agilität kann das Horrorszenario vermieden werden, dass ein Großprojekt nach jahrelanger Arbeit endlich umgesetzt ist, inzwischen aber nicht mehr den aktuellen Anforderungen entspricht.

Was, wenn genau das mit Ihrem sorgfältig geplanten Budget passiert? Oft werden große Pläne gemacht, ohne die zugrunde liegenden Annahmen regelmäßig zu überprüfen. Wenn sich das Geschäftsumfeld aber ändert, sind diese Annahmen möglicherweise veraltet – und Kursänderungen sind bei einem alten Schlachtschiff nunmal langwierig. Aber was, wenn Ihr Unternehmen so flexibel und wendig wäre wie ein Schnellboot, das bei Veränderungen einfach eine Kurve dreht und in Richtung neuer Chancen rauscht?

Die hypothesengetriebene Planung beinhaltet eine klassische Feedbackschleife, mit dem Unterschied, dass nicht die Zahlen selbst bewertet werden, sondern die Annahmen, die zu diesen Zahlen geführt haben.

Werfen Sie einen Blick über Ihren Forecast hinaus und überlegen Sie, warum Sie bestimmte Variablen für Ihre „Was wäre, wenn …?“-Szenarien gewählt haben. Definieren Sie für die nächste Planungsrunde erst Ihre Annahmen, bevor Sie sich mit den Zahlen befassen.

Überlegen Sie zunächst, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit Ihr Plan aufgeht. Bleiben wir bei der Softwareentwicklung: Hier könnte das Ziel sein, dass mehr Nutzer eine App herunterladen. Laut Marktforschung des Unternehmens wählen Nutzer die Hintergrundfarbe ihrer App gerne selbst aus. In diesem Fall lautet die Hypothese also, dass die Einführung einer solchen Funktion die App attraktiver macht und die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass diese gekauft wird.

Jetzt geht es ans Experimentieren, um die Annahme als Variable zu testen. Dokumentieren Sie die Annahme. So können Sie nachweisen, dass der Plan getestet wurde. Planen Sie die erforderlichen Ressourcen und die Maßnahmen, die das Unternehmen ergreifen wird. Legen Sie die Erfolgskriterien fest: Welche Zahlen in Bezug auf Umsatzsteigerung oder Kostensenkung verraten Ihnen nach einem Monat, Quartal, oder Jahr, dass Ihr Plan aufgeht?

Wenn die Ergebnisse vorliegen, sollten Sie nicht nur die klassischen Abweichungen, sondern auch die von Ihnen zuvor geprüfte Hypothese kritisch betrachten und ein entsprechendes Feedback geben.

Klassische Abweichungen sind natürlich wichtig – man muss verstehen, wie effektiv die Ressourcen eingesetzt und verwaltet wurden. Trotzdem muss man im Nachhinein entscheiden, ob man die Hypothese zur Erreichung der strategischen Ziele weiter verfolgt, oder ob man sie verwirft und eine neue Hypothese entwickelt.

Die Dokumentation des gesamten End-to-End-Prozesses ist unerlässlich. Schließlich wollen wir den Erfolg vorantreiben und keine Fehler wiederholen. Vor allem bei Hypothesen, die aus dem Bauch heraus getroffen werden, begeht man leicht immer wieder die gleichen Fehler oder verliert sogar aus den Augen, was den Plan erfolgversprechend gemacht hat.

Der Plan steht und Sie haben ein gutes Gefühl. Die Zukunft erscheint vielversprechend und die Meilensteine auf dem Weg zum Unternehmenswachstum sind bereits in Sicht. Und dann taucht auf einmal ein Hindernis auf und Sie verlieren die Meilensteine aus den Augen. Jetzt gilt es, das Hindernis zu überwinden, um den Plan vor dem Scheitern zu bewahren. Wie finden Sie nun einen neuen Weg zum Ziel – und hätten Sie die bevorstehenden Veränderungen im Geschäftsumfeld kommen sehen müssen?

Ein guter Plan ist wie ein Navigationssystem auf kontinuierliches Feedback aus dem betrieblichen Umfeld angewiesen, um sich weiterzuentwickeln und Sie zum Ziel zu führen. Anstatt den ursprünglichen Plan zu verfolgen, auf eine unüberwindbare Herausforderung zu stoßen und dann einen Rückzieher zu machen: Wie wäre es mit einer effektiven Feedbackschleife, mit der die Meilensteine nicht aus dem Blick geraten?

Der Plan wurde ja auch auf der Grundlage des Feedbacks zu Ihren (selbstverständlich!) gut dokumentierten Annahmen erstellt. Behalten Sie den FeedbackProzess bei, auch wenn die Reise bereits begonnen hat! Planung ist keine Momentaufnahme. Planung ist ein kontinuierlicher und lebendiger Prozess, der von einer zuverlässigen Feedbackschleife profitiert.

“Denken Sie daran: Das Ziel besteht nicht darin, den Plan genau einzuhalten, sondern die gesetzten Meilensteine zu erreichen.”

Eine effektive Feedbackschleife basiert auf messbaren Indikatoren, wird aus verschiedenen Quellen gespeist und fließt in die tägliche Praxis ein.

Welche Indikatoren sind dafür sinnvoll? Die Balanced Scorecard liefert eine Mischung aus Messgrößen für interne Geschäftsprozesse, Personalentwicklung, finanzielle Performance, Kundenakquise und -zufriedenheit sowie Indikatoren für Technologien, Nachhaltigkeit und Lieferketten – also eine ganze Menge! Mithilfe künstlicher Intelligenz zur Analyse von Daten und Trends können FP&A-Experten den Plan bei Bedarf anpassen – ein entscheidender Faktor. Schlimmer als gar keine Feedbackschleife ist das Bewusstsein, dass die Bedingungen sich geändert haben, und trotzdem unverändert mit dem ursprünglichen Plan weiterzumachen. Ein gutes Beispiels hierfür sind Investoren, die entweder langfristig denken oder kurzfristig entscheiden – egal ob bei Aktien oder Kryptowährungen.

Markt- und Wirtschaftsdaten sind ständig verfügbar, die Feedbackschleife steht nie still. Sobald es Anzeichen für einen Markteinbruch gibt, ist das für kurzfristig denkende Investoren der Auslöser für einen Stop-Loss, bei dem sie ihre Aktien verkaufen, um weitere Verluste zu vermeiden. Dagegen wird ein Investor, der langfristig denkt, dieses Tief aussitzen, bis sich der Markt erholt hat und sein ursprünglicher Plan wieder aufgeht. Die Frage ist, ob sich ein Unternehmen so etwas leisten kann.

Ob COVID-19-Pandemie, Lieferengpässe durch den Ukraine-Krieg, Anzeichen einer drohenden Rezession oder Nachhaltigkeitsbemühungen – Agilität war noch nie so wichtig wie heute.

Im März 2022 berichtete Deloitte von einigen US Unternehmen, insbesondere Halbleiterherstellern, die dank ihrer Feedbackschleifen die Auswirkungen von Lieferengpässen abmildern konnten. Sie hatten den Einmarsch der russischen Streitkräfte in die Ukraine aufgrund der Rückmeldungen und Planungen des US Innenministeriums bereits Monate zuvor antizipiert und stockten ihre Lagerbestände mit wichtigen Materialien rechtzeitig auf. Unternehmen, die zu spät auf diese bereits öffentlich zugänglichen Informationen reagierten, mussten ihre Produktion zeitweise einstellen.

Ein weiteres Beispiel ist Starbucks: Durch frühzeitiges Feedback von Investoren konnte das Unternehmen eine solide und nachhaltige Lieferkette aufbauen, bevor dies in der Branche üblich war.

In der Regel wird von der Budgetierung zu viel erwartet. Denken Sie über den Tellerrand hinaus und unterteilen Sie den Prozess in mehrere Abschnitte, um Raum für eine effektive Planung zu schaffen.

Planung ist so vielfältig, dass ein einziger Ansatz nicht ausreicht. Ein einzelner Ansatz macht die genauen Details, insbesondere die von nicht-finanziellen Maßnahmen, für Budgetverantwortliche und Nutzer der Pläne eher undurchsichtig.

Der Budgetierungsprozess definiert die Roadmap des Unternehmens – ausgehend von der jetzigen Position bis zu den strategischen Meilensteinen und Endzielen. Damit dieser Plan agil und effektiv ist, muss er drei verschiedene Phasen umfassen: Wo will das Unternehmen hin, wie kommt es am besten dorthin (inkl. Alternativen) und welche Ressourcen sind dafür notwendig?

Auch wenn die drei Planungsphasen in Ausrichtung und Vorgehensweise unterschiedlich sind, führen sie gemeinsam zum Erfolg.

Die Unterteilung des Budgetierungsprozesses in einzelne Phasen bietet die Möglichkeit, die Logik hinter der Übersetzung einer Vision in spezifische Ziele, die zugrunde liegenden Annahmen und die Verfügbarkeit von Ressourcen zu überprüfen und zu dokumentieren. Das ermöglicht die Entwicklung aussagekräftiger Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators – KPIs). So lässt sich in Zukunft bei der Umsetzung der Pläne genau nachvollziehen, wo bei Veränderungen umgesteuert werden muss.

Nach den Gesetzen der Geometrie würde es sich um ein sehr lineares Rad handeln. Stattdessen müssen mehrere Räder ineinander greifen. Die drei Schritte Zielsetzung, Forecasting und Ressourcenzuweisung fließen in das Gesamtbudget ein, das zum Schluss von der Geschäftsleitung genehmigt wird. In jedem Schritt bewerten Messgrößen unabhängig voneinander die Effizienz der verschiedenen Planungsphasen.

Dieser Ansatz fördert die Agilität, d.h. die Fähigkeit, bei Bedarf schnell und ganz gezielt Änderungen vorzunehmen, um das übergeordnete Unternehmensziel zu erreichen. Er trägt außerdem zum Erhalt der Unternehmenskultur bei.

Ein gegliederter Budgetierungsprozess gibt den verschiedenen Geschäftsbereichen ein klareres Gesamtbild und stellt die verschiedenen Ebenen der Budgetverantwortung übersichtlich dar. Die Verknüpfung von Zielsetzung, Prognose und Ressourcenverteilung kann dazu führen, dass die Performancebewertung einer Kostenstelle einseitig auf einen Aspekt (meist die Finanzkennzahlen) ausgerichtet ist und Verantwortlichkeiten nicht effizient delegiert werden.

Letztlich geht es bei der Planung darum, das Ziel vor Augen zu haben, entsprechend zu handeln und die dafür erforderlichen Ressourcen zur Verfügung zu haben. Um jede Kostenstelle mit ins Boot zu holen, müssen alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis von ihrer Aufgabe und ihrer Rolle innerhalb des Ganzen haben. Wenn allen drei Aspekten gleichermaßen Aufmerksamkeit geschenkt wird, können die einzelnen Geschäftsbereiche auf Kurs bleiben und frühzeitig und systematisch auf drohende Hindernisse oder Ressourcenengpässe hinweisen.

Dieses Grundprinzip mag den Eindruck erwecken, dass der Budgetierungsprozess dadurch noch komplizierter wird – das Gegenteil ist jedoch der Fall.

Wir verfügen bereits über die Tools und Fähigkeiten, um alle drei Dinge im Sinne einer guten Planung umzusetzen, aber die Gewohnheit, alles in einen Topf zu werfen, steht dem im Weg.

Den Budgetierungsprozess zu untergliedern spart Zeit, Geld und kann auf lange Sicht den Zusammenhalt und Erfolg des Unternehmens stärken.

Klingt das widersprüchlich? Unser Ziel ist, das Beste aus unserem Forecasting herauszuholen. Warum also sollten wir nach unseren 10 Grundprinzipien der Planung nicht nach Genauigkeit streben? Wir sammeln Informationen aus allen Geschäftsbereichen, analysieren unsere Daten gründlich und testen unsere Annahmen, um komplexe und dennoch flexible Pläne zu erstellen. Zweifellos verlässt sich das Unternehmen bei der Erreichung seiner Ziele auf unsere Genauigkeit!

Und diese Genauigkeit liegt in der Durchführung des Planungsprozesses, nicht im Plan selbst. Ein Budget wird weder mithilfe einer Kristallkugel erstellt, noch soll damit die Zukunft vorhergesagt werden. Vielmehr ist es ein sehr detailliertes Navigationshandbuch für eine Reise ins Ungewisse.

Forecasting dient dem Unternehmen als Kompass auf dem Weg durch unsichere Zeiten, ohne dabei die Ziele aus den Augen zu verlieren. Der Weg wird sich im Laufe der Reise ändern, je nachdem, welchen Kurs das Unternehmen einschlägt, um Herausforderungen und Hindernisse zu umgehen oder vielversprechende Abkürzungen zu nehmen, um schneller ans Ziel zu gelangen. Auf Biegen und Brechen einem Kurs zu folgen, der festgelegt wurde, bevor die Bedingungen überhaupt bekannt waren, und dadurch wichtige Chancen zu verpassen, ist sinnlos.

Weniger erfahrene Führungskräfte verlassen sich teilweise blind auf Forecasts und wenn die Realität anders aussieht als erwartet, gehen Sie auf denjenigen los, der darauf hinweist. Das zeigt, dass sie den Sinn und Zweck von Forecasts nicht verstanden haben. Wessen Problem ist das? Unseres.

Es ist unsere Aufgabe, unserem Umfeld die Möglichkeiten und Grenzen von Forecasts aufzuzeigen. So stellen wir sicher, dass Forecasts lediglich als Orientierungshilfe und nicht als Patentlösung verstanden werden.

Das Wort „Genauigkeit“ kann allerdings ein falsches Gefühl von Sicherheit vermitteln. Wir müssen unsere Teams unbedingt über die verschiedenen Wege aufklären, auf denen sie ihre Ziele erreichen können.

Doch wie soll die Geschäftsleitung Forecasts und die Arbeit der FP&A bewerten? Genauigkeit ist ein grobes Maß, das die Auswirkungen der operativen Performance und der wirtschaftlichen Bedingungen nicht berücksichtigt. Die Übereinstimmung eines Forecasts mit der gegenwärtigen Situation ist kein geeignetes Maß, um Aussagen über die Planungs-Performance zu treffen. Worauf sollten wir uns stattdessen konzentrieren?

Mit einer effektiven Planung können Unternehmen auf veränderte Bedingungen agil reagieren – unabhängig davon, ob es sich um interne oder externe Störfaktoren handelt. Welche Forecasting-Elemente können gemessen und bewertet werden? Was müssen wir wissen, um den Prozess und das Ergebnis zu verbessern? Hier einige Vorschläge:

Angenommen, Sie hätten kein Mitspracherecht bei Planung und Forecasting – wären Sie dann sicher, dass Ihre Anliegen berücksichtigt werden würden?

So sorgfältig ein Plan auch sein mag, wenn er von jemand anderem in Ihrem Namen erstellt wurde, ist Ihr Handeln fremdbestimmt, die Ressourcenzuteilung erfolgt bedingt nach Ihren Prioritäten und ist durch die Ansichten der anderen Person gefärbt. Selbst wenn der Plan aufgeht, werden Sie sich womöglich ärgern, dass Sie nicht in die Planung einbezogen wurden. Eine gute Unternehmenskultur sieht anders aus.

In der Geschäftswelt ist ein ausschließlich von der Finanzabteilung erstellter Plan immer zum Scheitern verurteilt.

Planungs- und Analyseverantwortung bedeutet nicht, dass der gesamte Forecasting-Prozess in der Finanzabteilung angesiedelt sein sollte. Diesen Denkfehler müssen Finance und Führungsebene gleichermaßen vermeiden. Es ist durchaus möglich, ein auf historischen Daten basierendes und auf zukünftige Ziele ausgerichtetes detailliertes Budget zu erstellen und plausible Leistungskennzahlen zu definieren. So können dem Vorstand in kürzester Zeit aussagekräftige Zahlen vorgelegt werden. Planung ist ein lebendiger Prozess, der das ganze Unternehmen betrifft. Für eine erfolgreiche Planung braucht es jeden Einzelnen im Unternehmen.

Planung und Analyse finden nicht nur in einem Geschäftsbereich statt, sondern betreffen das ganze Unternehmen. Jeder Teil des Unternehmens, jeder Geschäftsbereich, ist auf die Unterstützung der Finanzabteilung angewiesen, um erfolgreich zu sein.

So wie die Verwaltung von Computern und Netzwerken Aufgabe der IT-Abteilung ist, ist die Planung Aufgabe der Finanzabteilung. Beide Abteilungen haben umfangreiches Fachwissen und sind der Grundstein für ein funktionierendes Unternehmen. In ständiger Absprache mit den einzelnen Abteilungen stellen wir sicher, dass sie über die notwendigen Ressourcen und Kenntnisse verfügen, um ihre Aufgaben bestmöglich zu erfüllen.

Unsere Aufgabe ist es, die konkreten Bedürfnisse der Abteilungen für den weiteren Weg des Unternehmens zu verstehen und unvoreingenommen wiederzugeben. Das bedeutet auch, Meinungsverschiedenheiten auszuhalten oder beizulegen und die Abteilungen dabei zu unterstützen, einen vielleicht beliebten Ansatz anzupassen, der voraussichtlich nicht zur Umsetzung der Vision beitragen wird.

Die Finanzabteilung ist der Dreh- und Angelpunkt eines integrativen und funktionsübergreifenden Planungsprozesses. Sie kann am besten beurteilen, welchen Beitrag jede Abteilung leisten kann, um gemeinsam die Unternehmensziele zu erreichen. Jede unternehmerische Tätigkeit durchläuft die Finanzabteilung, wo die Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis und den Unternehmenswert ermittelt werden. Unsere Generalisten vertrauen auf uns als Spezialisten, um Tätigkeiten zu analysieren, Annahmen zu überprüfen und Prognosen und Pläne zu verfeinern.

Lange Rede, kurzer Sinn: Die Finanzabteilung agiert nicht isoliert. Werfen wir einen Blick auf einen typischen, kollaborativen Planungsprozess.

Welche Schritte führen zum Erfolg? Hier einige Vorschläge:

„Einfachheit ist das Ziel.“ Wie lässt sich dieses Prinzip bei komplexen Unternehmensstrukturen umsetzen, durch die auch der Planungs- und Forecasting-Prozess komplex wird?

Das ist leichter als gedacht. Einfachheit ergibt sich von selbst, wenn Planer Zielsetzung, Forecasting und Ressourcenzuweisung nicht in einen Topf werfen und erkennen, dass Genauigkeit nicht an erster Stelle steht. Die meisten Unternehmen sind zweifellos komplex und ein komplexer Prozess ist fehleranfällig, denn er läuft Gefahr, dass sich verschiedene Stakeholder der Einfachheit halber ihre eigenen Ziele setzen.

Zu diesem Ergebnis kommt auch die wissenschaftliche Forschung. Eine Studie über vereinfachtes vs. komplexes Forecasting (Green & Armstrong, 2015) ergab, dass vereinfachte Forecasts mindestens genauso zuverlässig bzw. deutlich zuverlässiger und weniger fehleranfällig sind als komplexe Forecasts. Die Autoren weisen darauf hin, dass der wohl größte Nutzen komplexer Forecasts zweifellos darin besteht, Entscheidungsträgern die gewünschten Zahlen zu liefern, und Kunden zufrieden zu stellen, die sich „durch Unverständlichkeit beschwichtigen lassen“.

Einfachheit ist die Grundlage für erfolgreiche Planung und Forecasting. Sie reduziert die Fehlerquote, Verwirrung und Risiken. Durch Einfachheit werden die zugrunde liegenden Annahmen gestärkt. Einfachheit schafft Kontrolle: Diejenigen, die den Plan genehmigen, verstehen auch dessen Inhalt und nicken nicht einfach nur die wichtigsten Zahlen ab. Außerdem stärkt sie das Vertrauen, da alle Beteiligten den Forecast nachvollziehen können. Mit einfachen Plänen können Unternehmen wichtige Meilensteine leichter erkennen und auf veränderte Umstände reagieren.

Kommunikation geht in beide Richtungen. Erklären Sie verständlich, wie der Planungsprozess funktioniert, warum bestimmte Informationen benötigt werden, wozu die Forecasting-Modelle dienen und wie der fertige Plan aussieht. Kommunikation ist nicht einseitig. Stellen Sie sicher, dass alle Einzelheiten verstanden wurden.

Einfachheit sorgt nicht nur für zuverlässige und leicht zu handhabende Forecasting-Prozesse und -Pläne, sondern trägt auch zu einer funktionsübergreifenden Kultur der Zusammenarbeit bei – für eine effektive Planung und Zielsetzung.

Vereinfachte Prozesse und Planungen führen im gesamten Unternehmen zu mehr Vertrauen in Forecasts. Jeder Geschäftsbereich kennt seine Rolle im Gesamtprozess und weiß, wie seine Performance mit der anderer Geschäftsbereiche interagiert und sich auf diese auswirkt.

Wie sieht das in der Praxis aus? Vertriebsmitarbeiter können zum Beispiel gezielt eingesetzt und dafür belohnt werden, dass sie einen guten Mix von Aufträgen reinholen, mit dem die Produktion optimiert und knappe Ressourcen effektiv genutzt werden. Mit Einfachheit erübrigt sich die Frage, warum ein bestimmtes Ziel festgelegt wurde.

Stellen Sie sich vor, jede Abteilung hätte den Mut, eine Warnung auszusprechen, und wüsste, dass ihr vertraut und entsprechend gehandelt wird, um eine Katastrophe abzuwenden. So könnte sich das ganze Unternehmen angesichts neuer Chancen oder drohender Risiken neu ausrichten. In einer Zeit, in der Veränderung die einzige Konstante ist, ist das der einzige Weg nach vorn.

Eine Woche? Überall sind fassungslose Gesichter zu sehen. Zu Zeiten von Lotus123 und Taschenrechnern konnte sich jeder auf einen Monat voller Überstunden einstellen, wenn die Budgetplanung anstand. Zahlen innerhalb einer Woche aktualisieren? Reines Wunschdenken. Was damals kaum vorstellbar war, ist heute Realität – oder sollte es zumindest sein.

Wir leben in einer Welt, in der Veränderung die einzige Konstante ist. Unsere Forecasts müssen mit den wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen Schritt halten, die sich auf unser Unternehmen auswirken. Das bedeutet nicht nur, auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein, sondern auch, schnell reagieren zu können, wenn das Unerwartete eintritt. Wie überlebenswichtig es ist, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, mussten wir vor allem in den letzten Jahren lernen.

Schnell heißt aber nicht übereilt. Schnelligkeit ist vielmehr das Ergebnis eines gut funktionierenden Forecasting, mit dem Hindernisse erkannt und umgangen werden können, um auf Kurs zu bleiben. Wir verlassen uns auf bewährte Treiber – besser gesagt, auf alle Treiber, die unseren Forecasting-Modellen zugrunde liegen.

Unser Forecasting-Modell spiegelt die Tätigkeiten der einzelnen Geschäftsbereiche wider. Ändern sich die Tätigkeiten, ändert sich auch der Forecast. In komplexen Unternehmen mit vielen Geschäftsbereichen und mehreren Budgetzyklen verliert man leicht den Überblick über die wichtigsten Finanzdaten. Bei einem Schwarzen-Schwan-Ereignis die Zahlen von oben nach unten durchzugehen, bringt das gesamte Unternehmen zum Stillstand, während versucht wird, das Problem zu lösen.

Verlieren Sie nie die Treiber hinter den Zahlen aus den Augen. Natürlich ist es wichtig, die richtigen Treiber auszuwählen und ihre Beziehung zu Ressourcen und Output genau zu modellieren. Sobald jedoch die Annahmen getestet wurden, wird die Anpassung der Tätigkeitsebenen an die neue Realität den gesamten Forecast beeinflussen.

Wie in Prinzipien 5 und 7 vorgeschlagen, ist es ebenfalls von Vorteil, komplexe Forecasts zu vermeiden und nicht auf absolute Genauigkeit zu setzen. Je einfacher das Modell ist, desto größer ist das Vertrauen in das Ergebnis. Es muss nicht perfekt, sondern praktikabel und verständlich sein.

Mit dem Vertrauen in die prognostizierten Ergebnisse der neuen Tätigkeitsebenen können Sie die restliche Woche mit wertschöpfenden Aufgaben verbringen, sich etwa neuen Chancen oder Problembereichen widmen, oder neue Annahmen für mehr Anpassungsfähigkeit in der Zukunft testen.

Haben Sie Ihren Forecasting-Prozess bereits an die bevorstehenden unsicheren Zeiten angepasst?
Wie schnell können Sie einen neuen Forecast erstellen, wenn die Realität Ihnen einen Strich durch die Rechnung macht? Es ist nie zu spät, Ihre Modelle und Prozesse zu überdenken, wenn es Raum für Verbesserungen gibt.

“Die Welt wird sich weiterhin in rasantem Tempo verändern. Die Zeiten monatelanger Kleinstarbeit und in Stein gemeißelter Budgets sind längst vorbei. Unternehmen, die ihr Forecasting schnell anpassen können, sind auf alle Eventualitäten vorbereitet, die ihnen die Welt auf ihrem Weg zum Erfolg entgegenstellt.”

Jedes Start-up-Unternehmen fängt hier an: Hoffnungsvoll wird auf ein Excel-Spreadsheet gestarrt, das unvorstellbaren Reichtum prognostiziert. Und jeder ist sich sicher: Mit ehrlicher, harter Arbeit muss der Plan aufgehen.

Diese Einstellung hält oft auch in der Wachstumsphase eines Unternehmens an, vor allem wenn in den ersten Jahren ordentlich Rückenwind herrscht. Da hilft es auch nicht, wenn externe Stakeholder – von Frühphaseninvestoren bis zur Börse – eine dem Plan entsprechende Kapitalrendite fordern.

Aber wir kennen die Wahrheit. Der Plan wird niemals aufgehen. Sorgfältig geplante Tätigkeiten werden trotz aller Bemühungen leider nie genau zu den kalkulierten Geschäftsergebnissen führen. Der Versuch, in Echtzeit auf Veränderungen zu reagieren und einen neuen Plan zu entwickeln, kann in einer Katastrophe enden.

Alternative Szenarien müssen von Anfang an berücksichtigt werden. Das bedeutet nicht, mit den wichtigsten Kennzahlen einfach irgendeine Sensitivitätsanalyse durchzuführen, damit die Geschäftsleitung zufrieden ist.

Wie kann man sich auf verschiedene Szenarien vorbereiten, ohne dabei das Ziel aus den Augen zu verlieren? Und was passiert, wenn sich die Realität anders entwickelt als geplant?

Die Best- und Worst-Case-Szenarioplanung ist die einfachste Form der Szenarioplanung und ein Paradebeispiel für Realitätsbezug und Anpassungsfähigkeit. Der Worst-Case ist der ultimative Prüfstein für ein Unternehmen. Er zeigt dem Unternehmen, an welchem Punkt es versagt. Beim Best-Case werden die Ressourcen unter Beweis gestellt. Er zeigt Knappheiten und unrealistische Annahmen auf.

Sie ahnen es schon: Genau wie der ursprüngliche Plan werden weder das Best- noch das Worst-Case-Szenario eintreten. Sowohl der Best-Case als auch der Worst-Case dienen als Hilfsmittel für Verbesserungen. Sie dienen Planern dazu, ihre Annahmen aus dem ersten Durchgang zu testen, den ursprünglichen Forecast zu überdenken und die entscheidenden Treiber und Meilensteine zu identifizieren, die das Unternehmen zum Erfolg führen. Sie sind Teil der Feedbackschleife im Planungsprozess und Ausgangspunkt sowohl für verbesserte Forecasts als auch für umsetzbare Notfallpläne.

Aus diesen Erfahrungen entstehen robuste alternative Szenarien. Dieser wichtige Schritt wird Sie zum Handeln veranlassen, z. B. in Ressourcen zu investieren, um den Aufwärtstrend aufrechtzuerhalten.

Diese wichtigsten Treiber bilden die Grundlage für verschiedene Best- und Worst-Case-Szenarien, dank denen Sie sich anpassen und neu ausrichten können, um auf Erfolgskurs zu bleiben.

Die Quintessenz unseres eBooks lautet: Planen Sie für verschiedene Szenarien.

Was zählt, sind Einfachheit, geprüfte Annahmen, klare Prozesse und die Erkenntnis, dass ein Forecast als Orientierungshilfe dient und keine Patentlösung ist.

Sicher ist, dass nichts sicher ist: Auf jedes sorgfältig geplante und durchdachte Szenario können viele weitere folgen. Die wirtschaftliche und soziopolitische Lage in der Welt ist zu komplex, um sie verlässlich vorhersagen zu können. Noch vor wenigen Jahren hätte niemand mit Sanktionen, Kriegen, Pandemien, Versorgungsengpässen und zerfallenden Handelsblöcken gerechnet.

Wer kann schon sagen, was das nächste Jahrzehnt bringt? Vieles können wir erst sehen, wenn wir wissen, wonach wir Ausschau halten müssen. Das zeigt auch Dallenbachs psychologisches Experiment aus dem Jahr 1951. Auf den ersten Blick ergibt das Bild keinen Sinn. Wenn man aber weiß, wonach man suchen muss, kann man es kaum übersehen. Sobald das Bild vor unseren Augen Gestalt annimmt, wissen wir, ob wir für das richtige Szenario geplant haben oder einen neuen Plan brauchen.

Zum Glück haben uns die zehn Grundprinzipien für Planung und Forecasting auf diesen Moment vorbereitet. Wir können unsere Zahlen problemlos anpassen, neue Annahmen testen, einen neuen Kurs in Richtung Zielgerade einschlagen und bisher ungeahnte Chancen nutzen.

Was wir bisher gelernt haben: Der Plan wird nicht aufgehen. Der Forecast wird (und muss) nicht zu 100 % stimmen. Wir sind vorbereitet und können unseren Kurs schnell und effektiv an veränderte Umstände anpassen.

Umsichtig wie wir sind, konzentrieren wir uns jetzt nur noch darauf, wie wir negative Auswirkungen auf unser Geschäft vermeiden können. Aber aufgepasst: Gute Planer müssen auch auf positive Auswirkungen vorbereitet sein. Ihr bisheriger Weg mag Sie stetig und ohne nennenswerte Schwierigkeiten zum Ziel führen – aber was, wenn sich eine neue Tür öffnet, ein unerwarteter Weg zu größerem Erfolg?

Wenn alle Ressourcen des Unternehmens darauf ausgerichtet sind, den eingeschlagenen Weg weiterzugehen, kann es zeitaufwändig und kostspielig sein, neue Ressourcen zu mobilisieren oder vorhandene umzuverteilen. So bleiben strategische Chancen ungenutzt. Das ist hart, aber wahr.

Wer alle Ressourcen einsetzt, der hat schon verloren.

Wie können wir für Chancen planen, die wir heute noch nicht einmal erahnen? Ganz einfach: Alles hängt von der Liquidität Ihrer Ressourcen ab.

Damit meinen wir nicht Liquidität im klassischen Sinne – jedenfalls nicht ganz. Unter Liquidität versteht man weit mehr als nur Geldmittel, die für Investitionen zur Verfügung stehen.

Es ist vielmehr ein Mindset und eine Strategie für eine starke Talent-Pipeline. Es bietet Führungskräften Anreize, ihre derzeitigen Ressourcen zu optimieren und für zukünftiges Wachstum einzusetzen. Mitarbeiter haben den nötigen Freiraum für Innovationen und neue Möglichkeiten und, um es mit Dallenbachs Worten zu sagen: Sie erkennen die Kuh im Bild von Anfang an und richten den Fokus auf zukünftige Strategien.

Es mag schwer verständlich sein, warum Ressourcen nicht oder nicht in vollem Umfang zur Erreichung eines Ziels eingesetzt werden sollten. Aber es ist nun einmal so, dass Forecasts nie so eintreffen, wie man es erwartet. Das Unternehmen steht nicht still. Alles kann sich in Sekundenschnelle ändern. In solchen Momenten gilt es, Talente, Geld und operative Kapazitäten zu mobilisieren, um das Beste aus der Situation zu machen.

Eine ganz neue Technologie eröffnet neue Märkte?
Das F&E-Team hat eine bahnbrechende Idee? Das aktuelle Branding kommt bei den Verbrauchern gut an? Für all diese Szenarien muss geplant werden und die notwendigen Ressourcen müssen für den Fall der Fälle bereitstehen.

Einsatzbereite Ressourcen verschaffen dem Unternehmen einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Das Unternehmen kann schneller auf Veränderungen reagieren, erhöht sein Gewinnpotenzial und erreicht seine Unternehmensziele schneller.

Es gibt einige wichtige Planungsstrategien, mit denen die bestmöglichen Ergebnisse erzielt werden können.

Leichter gesagt als getan. Eine Studie von McKinsey im Jahr 2018 ergab, dass weniger als ein Viertel der befragten Unternehmen eine offizielle Liquiditätsplanung für ihre Ressourcen durchführen. Durch die Pandemie wachgerüttelt, haben viele Unternehmen zweifellos erkannt, wie wichtig es ist, auf unerwartete Chancen vorbereitet zu sein, anstatt nur auf Herausforderungen zu reagieren.

In einer Welt, in der Veränderung die einzige Konstante ist, müssen wir Planung und Forecasting neu denken. FP&A-Experten arbeiten unermüdlich an sich und ihren Kompetenzen. Ihnen verdanken wir die Best Practices, die wir in Form von zehn Prinzipien in unserem eBook zusammengestellt haben.

Die Konzepte und Richtlinien sind kein Regelwerk, sondern ein übergeordnetes Ziel. So wie unsere Arbeit Ihnen helfen soll, Ihre Unternehmensziele zu erreichen, können Sie die Konzepte und Richtlinien als Meilensteine auf dem Weg zu einer neuen Art von Planung und Forecasting betrachten. Schauen Sie sich die zehn Prinzipien an und überlegen Sie, wo Sie jeweils stehen. Was würden Sie an Ihren eigenen Prozessen zuerst verbessern?

Was wollen Sie als erstes ändern, um eines der zehn Prinzipien in Ihrem Unternehmen umzusetzen? Was brauchen Sie dafür?

Mit guter Kommunikation, Vertrauen, gegenseitigem Respekt und Mitspracherecht schaffen Sie einen kooperativen, funktionsübergreifenden und umfangreichen Planungs- und ForecastingProzess. Kurzum: Effektives Business Partnering ist das A und O. Mit vertrauensvollen Beziehungen und Anpassungsfähigkeit können wir unsere Unternehmen zu strategischem Erfolg führen.