Ändern Sie den Plan

Stellen Sie sich Folgendes vor: Ihr Unternehmen steht am Anfang einer neuen Ära, in der die Zukunft eine transformative Veränderung Ihrer ERP-Software (Enterprise Resource Planning) verlangt. Sie müssen ein System auswählen, den Zeitpunkt der Implementierung festlegen und den Veränderungsprozess steuern. Für viele Unternehmen kann sich dies wie ein riskantes chirurgisches Verfahren anfühlen, bei dem viel auf dem Spiel steht.

Branchenführende Planungs- und Performance-Management-Software, auch bekannt als Enterprise Performance Management (EPM)-Software, lässt sich einfacher implementieren als ein ERP-Projekt. Dennoch erfordert sie einen durchdachten Ansatz – mit der Finanzabteilung als Katalysator für Veränderung. Eine erfolgreiche Implementierung von Veränderungen erfordert sorgfältige Planung, Koordination und Umsetzung über mehrere Abteilungen und Teams hinweg.

Eine planlose Umsetzung birgt jedoch ein hohes Risiko zu scheitern. Wenn sie nicht effektiv gesteuert wird, kann dies zu Datenverlust, schlechter Leistung und Unzufriedenheit in der Belegschaft führen. Veränderung ist eine grundlegende Wahrheit im Geschäftsleben, daher ist es nicht eine Frage des ob, sondern des wann und des wie.

Organisationen müssen sich an ein sich schnell veränderndes Geschäftsumfeld anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, erfolgreich zu sein und in eine Führungsposition zu gelangen. Die globale Wirtschaft, gesellschaftliche und politische Stimmungslagen, Vorschriften und das Verbraucherverhalten beeinflussen dieses Umfeld. Die digitale Transformation – darunter Technologien wie KI, maschinelles Lernen, Hyperautomatisierung und andere innovative Technologien – übt jedoch einen besonders starken Einfluss aus und zwingt Organisationen, ihre Betriebsabläufe zu verändern.

Kurz gesagt: Veränderung ist das neue Normal. Organisationen, die diese Wahrheit akzeptieren, können Resilienz aufbauen und sich besser auf die Zukunft vorbereiten. Ein effektives Change-Management kann für Unternehmen eine transformative Kraft sein – es treibt sie voran und stärkt die Beziehungen zu ihren Kunden. Doch Veränderung ist, insbesondere für kleine und große Unternehmen, auch disruptiv und kann unbeabsichtigte Konsequenzen und Unsicherheit mit sich bringen.

Ein lang gehegter Glaube im Geschäftsleben besagt, dass 70 % der Organisationen es nicht schaffen, Veränderungen wie geplant umzusetzen.¹ Ob diese Zahl heute noch zutrifft oder nicht, Organisationen müssen erkennen, dass jeder Veränderungsprozess voller Hindernisse und Unsicherheiten sein wird. Dieses Verständnis kann ihnen helfen, sich besser auf die Herausforderungen und Unbekannten vorzubereiten, die vor ihnen liegen.

In diesem Whitepaper wird untersucht, wie Führungskräfte im Finanzbereich über folgende Themen nachdenken sollten:

Darüber hinaus wird beschrieben, wie Jedox die digitale Transformation in Organisationen unterstützt. Es werden drei Fallstudien vorgestellt, die effektives Change-Management hervorheben und den über Jahre hinweg geleisteten Beitrag aller beteiligten Stakeholder zeigen.

Die heutige Finanzabteilung ist in einer einzigartigen Position, um eine entscheidende Rolle im Wachstum vieler Organisationen zu spielen. Durch die verstärkte Einbindung in das gesamte Unternehmen und die Entwicklung hin zu einem strategischen Geschäftspartner steht sie im Zentrum der unternehmensweiten Transformation. Der Einfluss der Finanzabteilung auf strategische Entscheidungen, ihre Einblicke in Finanzen und ihre Kontrolle über Datenmanagement und KPIs machen sie zum wichtigsten Akteur im Change-Management.

Diese Rolle verdankt sie zum Teil ihrer Weiterentwicklung über traditionelle Funktionen wie Finanzplanung und -analyse (FP&A), Controlling und Finanzberichterstattung hinaus. In vielen Organisationen übernimmt die Finanzabteilung heute unter anderem folgende Aufgaben:

Die moderne Finanzabteilung hat Einblick in jede Geschäftseinheit und behält neue Chancen im Blick. Sie vernetzt, harmonisiert und verwaltet mehrere Systeme – wie ERP, EPM, Finanzkonsolidierung, Customer-Relationship-Management (CRM), Business Intelligence und Datenbanken. Gleichzeitig sammelt, vereint, analysiert und interpretiert sie große Mengen unterschiedlicher interner und externer Daten mit Tools wie FP&A-Software.

Um mit der erhöhten Arbeitsbelastung und Komplexität umzugehen, muss die Finanzabteilung effizienter und agiler werden, während gleichzeitig eine bessere Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen gefördert wird. Dies wird es einfacher machen, den Kostendruck zu bewältigen – denken Sie an Kapital, Margen und den Zeitwert des Geldes, wie interne Renditen, den Nettobarwert und die Kapitalrendite. Es wird auch helfen, mit Herausforderungen in der Belegschaft umzugehen, wie der Rekrutierung und Bindung von Personal, dem Bedarf an vielfältigeren Fähigkeiten, einem enger werdenden Arbeitsmarkt, Pensionierungen und den jeweiligen Erwartungen verschiedener Generationen.

Wie die Finanzabteilung ist auch die Geschäftsführung eine treibende Kraft für das Change-Management. Sie setzt den Ton und bestimmt die Richtung für die gesamte Organisation und inspiriert und etabliert eine Vision für deren Zukunft. Führungskräfte sollten nicht als bloße Repräsentanten betrachtet werden, sondern als aktive und sichtbare Förderer des Wandels.

Allerdings werden diejenigen, die unflexibel, nicht involviert und unkommunikativ sind, auf erheblich mehr Widerstand stoßen – was der Grund ist, warum so viele Initiativen scheitern. „Menschen sind Menschen – Kohlenstoff und Wasser. Daher widersetzen wir uns Veränderungen. Es ist wichtig zu erkennen, dass Veränderungsmanagement darin besteht, Menschen nur in einem Maße zu verärgern, das sie tolerieren können. Es geht um Physik. Für Veränderungen muss Bewegung stattfinden. Mit Bewegung entsteht Reibung“, sagt David A. Shore, ein Dozent für strategisches Change-Management an der Harvard Universität.¹

Tatsächlich zeigen Untersuchungen, dass nur wenige Mitarbeitende die Strategie, Entscheidungen und Bemühungen ihrer Organisation hinter einer Veränderungsinitiative aktiv verstehen und akzeptieren. Lynn Kelley, Autorin von Change Questions: A Playbook for Effective and Lasting Organizational Change, gibt an, dass in jeder Veränderungsinitiative 20 % der Menschen offen dafür sind, 60 % neutral und 20 % aktiv Widerstand leisten. Sie erklärt: „Die Menschen, welche die Veränderung nicht wollen, haben die lauteste Stimme.“²

Veränderung kann beängstigend sein. Es liegt in der menschlichen Natur, skeptisch, ängstlich und unsicher zu sein, wie sich eine Veränderung auf das tägliche Leben auswirken wird. Viele verstehen möglicherweise nicht, warum eine Veränderung notwendig ist oder welchen Nutzen sie ihnen bringen könnte. Einige glauben, dass eine Veränderung zu einer Entlassung führen könnte oder sie dann möglicherweise gezwungen wären, neue Fähigkeiten zu erlernen, um ihre Arbeitplatz zu behalten. Wiederum andere trauen ihren Führungskräften möglicherweise nicht.

Effektives Change-Management bedeutet, alle betroffenen Stakeholder einzubeziehen, insbesondere die operativen Mitarbeiter. Es geht nicht nur darum, ihre Bedürfnisse, Sorgen und damit verbundene Risiken zu bewerten und anzugehen, sondern auch darum, Empathie zu zeigen, emotionale Sicherheit zu bieten und Vertrauen zu vermitteln. Wie Shore sagt: „Wenn Veränderungsinitiativen scheitern (und das tun sie meistens), dann scheitern sie selten an technischen Fähigkeiten (Hard Skills), sondern vielmehr an den zwischenmenschlichen Fähigkeiten (Soft Skills).“³

Deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte im Finanzbereich folgende Fragen in Betracht ziehen:

Veränderung mag das neue Normal sein, aber sie zu akzeptieren, das ist eine ganz andere Sache. Organisationen sollten jede Initiative mit klarem Blick auf die Ziele und Herausforderungen angehen, denen sie begegnen werden. Sie müssen verstehen, was Change-Management ist – und was es nicht ist –, um sicherzustellen, dass sie nicht durch Missverständnisse und Mythen belastet werden, die ihren Ansatz unnötig erschweren und behindern. Organisationen sollten sich dieser fünf Mythen bewusst sein:

Haben Sie schon einmal bemerkt, dass es in Projektplänen eine separate „Bahn“ für Projektmanagement gibt? Dies liegt daran, dass das Management von Projekten eine einzigartige Fähigkeit ist, die sich von den technischen Fähigkeiten unterscheidet, die erforderlich sind, um die Arbeit zu erledigen.

Ein wesentlicher Teil dieser Fähigkeit besteht darin, Veränderungen vorherzusehen und zu bewältigen. Bei der Durchführung einer Veränderungsinitiative ist es entscheidend, die Schlüsselpersonen zu identifizieren, welche die neue Technologie, die neuen Verfahren oder die neuen Abläufe übernehmen werden. Dies könnte zum Beispiel den Wechsel zu einem neuen System, die Implementierung dessen, was das Analystenunternehmen Gartner als Financial Planning Software (FPS) beschreibt, oder die Verbesserung von Geschäftsprozessen umfassen.

Es ist wichtig, diese Schlüsselpersonen oder -gruppen so früh wie möglich in das Projekt einzubeziehen, da die Veränderungen sie am stärksten betreffen werden. Dies bedeutet, sich in ihre aktuelle Situation und ihre Schmerzpunkte hineinzuversetzen, ihren Widerstand gegen Veränderungen zu verstehen und zu adressieren sowie ihre Zustimmung und Akzeptanz zu gewinnen. Die aktive Beteiligung von Stakeholdern mit unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven erhöht die Erfolgsaussichten eines Projekts erheblich. Schritte zur erfolgreichen Beteiligung von Stakeholdern:

1. Identifizieren Sie die Stakeholder: Basierend auf ihrem Interesse und Einfluss umfassen Stakeholder Mitarbeitende aus den Bereichen Finanzen und IT, das obere Management, Kunden und Lieferanten, Aufsichtsbehörden und andere Endnutzer, wie Mitglieder der C-Suite.

2. Bewerten Sie die Bedürfnisse: Es wäre ein Fehler, die Haltung und den Einfluss von Stakeholdern auf eine Veränderungsinitiative zu ignorieren. Ihre Ängste, Bedenken, Ziele, Interessen, Erwartungen und Prioritäten systematisch zu bewerten, ist entscheidend für den Fortschritt der Initiative. Dies sollte beispielsweise Schulungen umfassen, die sie nach Abschluss der Initiative benötigen könnten.

3. Kommunizieren Sie kontinuierlich: Eine klare, schnelle und effektive Kommunikation mit den Stakeholdern ist entscheidend, um Informationen über die Gründe für die Veränderung, ihre Auswirkungen und die erwarteten Vorteile zu vermitteln. Eine Zwei-Wege-Kommunikation ist notwendig, um die Informationen auszutauschen und die Bedenken der Stakeholder aufzunehmen.

4. Ressourcen zuweisen: Nach der Bewertung der Bedenken und des Einflusses der Stakeholder können Organisationen besser entscheiden, wohin Ressourcen verteilt werden müssen, um das Projekt optimal voranzutreiben.

5. Holen Sie sich Feedback: Beteiligen Sie die Stakeholder an der Entscheidungsfindung. Ohne ihre Beteiligung und Unterstützung ist der Erfolg eines Projekts stark gefährdet. Es gibt mehrere Möglichkeiten, Feedback einzuholen: Interviews, Umfragen, Workshops und Fokusgruppen.

6. Beobachten Sie das Engagement: Es ist wichtig, den Fortschritt der Initiative durch konstante Kommunikation und Interaktion mit Stakeholdern zu verfolgen. Führungskräfte sollten auch Bereiche für Verbesserungen identifizieren und ihre Strategien und Taktiken entsprechend anpassen.

Organisationen sollten eine Governance-Struktur einrichten, um eine Change-Management-Initiative effektiv zu überwachen, zu optimieren und voranzutreiben. Diese Struktur sollte idealerweise die Beteiligung der Stakeholder maximieren und gleichzeitig die Bedürfnisse adressieren, die Arbeitslasten ausbalancieren und Ressourcen priorisieren.

Jedox ist der Überzeugung, dass die Pflege einer starken Beziehung zu den Kunden Vertrauen aufbaut, wenn es um Change-Management-Initiativen geht. Diese Zusammenarbeit sollte sich in einer Governance-Struktur widerspiegeln, die auf die Unabhängigkeit und Eigenständigkeit des Kunden abgestimmt ist. Die Struktur besteht aus drei Komponenten, die den Veränderungsprozess unterstützen:

Dieses Gremium umfasst wichtige Stakeholder und bietet Unterstützung auf Führungsebene, um sicherzustellen, dass Projekte (und ihre Budgets) auf Kurs bleiben, Risiken minimiert und die Ziele erreicht werden. In diesem Ausschuss stellt Jedox in der Regel einen Implementierungsleiter, einen Customer Success Manager und einen Value Architect – zusammen mit einem Projektsponsor, einem Business Process Owner und einem Programmmanager von Kundenseite.

Dieses Team, bestehend aus Managern und Experten, leitet die Veränderung und übernimmt die tägliche Überwachung der Initiative. Dazu gehört die Beobachtung des Fortschritts der wichtigsten Ergebnisse und das Vornehmen von Kurskorrekturen. In einem Kernprojektteam stellt Jedox einen Projektmanager, einen Lösungsarchitekten und ein Beraterteam. Gleichzeitig stellt der Kunde einen Projektmanager, einen funktionalen Geschäftsleiter, einen Product Owner und Power-User sowie einen IT-Leiter oder einen IT-Business-Prozessberater.

1. Projektmanager: Unabhängig von der Größe der Organisation oder dem Umfang der Initiative sollte ein dedizierter Projektmanager ernannt werden, um die Transformation zu überwachen. Die Aufgaben eines Projektmanagers bestehen darin, sicherzustellen, dass die Initiative im Budgetrahmen bleibt, termingerecht abgeschlossen wird, die technischen Anforderungen erfüllt und die angestrebten Ziele erreicht werden. Ein Projektmanager fungiert als zentrale Anlaufstelle, folgt einer Strategie, integriert die Arbeit der Stakeholder, kommuniziert relevante Informationen zur Förderung der Initiative und passt den Plan an.

2. Betriebsteam: Dieses Team besteht aus Abteilungsleitern aus den Bereichen Finanzen, Personalwesen, Logistik und Vertrieb sowie aus Anwendungsmanagern, Pilotanwendern und Power-Usern.

Das erfolgreiche Management einer Transformation erfordert Führung, Fachwissen und erhebliche Ressourcen. Es erfordert Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den Führungssponsoren, Projektmanagern und Stakeholdern, um von der Vision über die Strategie bis hin zur Umsetzung, Akzeptanz und Evaluierung voranzukommen. Eine Change-Management-Strategie ist von entscheidender Bedeutung, da sie alle Teile einer Transformation steuert.

Im Wesentlichen besteht die effektivste Strategie darin, Widerstand zu minimieren und die Akzeptanz voranzutreiben. Es liegt in der Verantwortung der Führung und der Projektmanager, ein überzeugendes Konzept für die Change-Management-Initiative zu entwickeln – indem sie die Vorteile betonen, klar kommunizieren und Vertrauen aufbauen. Eine ganzheitliche Strategie muss folgende Punkte umfassen:

Jede Veränderungsinitiative kann auf Widerstand stoßen. Ein Weg, das Risiko zu verringern, besteht darin, die verschiedenen Vorteile einer Transformation über Kosteneinsparungen hinaus zu präsentieren und zu erklären. Beispielsweise sollten Organisationen hervorheben, dass eine potenzielle Veränderung die Produktivität steigern, Prozesse optimieren, die Genauigkeit verbessern, mehr Analysen ermöglichen und die Entscheidungsfindung stärken würde. Dies könnte zu höherer Arbeitszufriedenheit und weniger Stress führen.

Während die Darstellung von Vorteilen eine hervorragende Strategie zur Verringerung des Widerstands ist, besteht eine weitere Möglichkeit darin, Anreize wie Boni, Beförderungen oder Anerkennung anzubieten. Dies hilft, die Stakeholder zu motivieren, die Transformation anzunehmen, und zeigt ihnen, dass das Unternehmen ihre Beteiligung und Unterstützung priorisiert.

Interaktive, transparente und konsistente Kommunikation ist für ein effektives Change-Management unerlässlich. Es ist von entscheidender Bedeutung, Stakeholder frühzeitig in eine Initiative einzubeziehen, ihre Sorgen zu bewerten und anzugehen und einen Multikanal-Ansatz zu entwickeln – sowohl digital als auch traditionell –, um Informationen zu teilen und während eines Projekts Feedback einzuholen. Dies hilft, kollaborative Beziehungen zwischen dem Management und verschiedenen Stakeholdern zu entwickeln. Die Botschaften müssen möglicherweise an die unterschiedlichen Bedürfnisse, Interessen und kulturellen/sozialen Hintergründe der Stakeholder angepasst werden. Anerkennung der Bemühungen und Zusammenarbeit der Mitarbeiter sollte ebenfalls Teil dieser Strategie sein.

Jede Veränderungsinitiative erfordert Schulungen und Weiterentwicklung für die Stakeholder, die in den neuen Prozess, das neue technische Werkzeug oder System involviert sind. Organisationen sollten Schulungen frühzeitig planen und offerieren, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden das System verstehen, sich anpassen und den Übergang reibungslos gestalten. Frühzeitige Schulungen helfen der Belegschaft, die Vorteile zu verstehen, Widerstände zu verringern, das Engagement zu erhöhen, Positivität zu schaffen und sich mit den Zielen und Vorgaben in Einklang zu bringen.

Organisationen suchen ständig nach Möglichkeiten, ihre Planungs-, Budgetierungs- und Prognoseprozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Jedox versteht, dass es schwierig ist, neue Finanztechnologien, Systeme und Prozesse in eine fest etablierte Unternehmenskultur zu integrieren. Ein kollaborativer Ansatz ist notwendig, um die Zukunft jeder Organisation zu planen und zu gestalten.

Jedox verfolgt einen bewussten, kundenorientierten Ansatz, der die oben genannten Prinzipien und Praktiken integriert, um Technologien und Prozesse zu implementieren, die maximale Integration bei minimalen Störungen erreichen. Dies beinhaltet die Zusammenarbeit mit Kunden, um Veränderungsinitiativen zu entwerfen, zu entwickeln und umzusetzen.

Jedox legt besonderen Augenmerk auf die Bewertung von Risiken, um den Erfolg einer Initiative sicherzustellen. Es ist am besten, Risiken frühzeitig zu identifizieren, sie proaktiv anzugehen und während der gesamten Umsetzung zu überwachen. Die drei größten Risiken bei Jedox-Initiativen sind beispielsweise:

Abhängig von der Komplexität einer Transformation und der Größe einer Organisation setzt Jedox ein Modell eines Exzellenzzentrums – oder Kompetenzzentrums – ein. Die Idee dahinter ist, Führung, Beratung und Überwachung anzubieten, um sicherzustellen, dass die Transformation mit dem richtigen Fachwissen und den notwendigen Ressourcen effektiv implementiert und durchgeführt wird. Jedox hat innerhalb dieser Modelle zentralisierte, dezentralisierte und hybride Ansätze entwickelt.

Ein zentralisierter Ansatz wird in der Regel für den initialen Aufbau verwendet, da er starrere Managementstile und zentrale Geschäftsbereiche wie Finanzen oder Vertrieb umfasst. Vorteile eines zentralisierten Ansatzes sind:

Allerdings gibt es auch einige Nachteile eines zentralisierten Ansatzes, darunter eine verringerte Reaktionsfähigkeit und Flexibilität bei spezifischen Anforderungen, weniger Motivation, Engagement und Kreativität bei den Stakeholdern sowie ein höheres Risiko für Widerstand und Bürokratie.

Bei einem dezentralisierten Ansatz sind die Kompetenzzentren über die Organisation verteilt und näher an den Nutzergruppen. Dieser Ansatz funktioniert am besten, wenn Initiativen mehrere Geschäftsmodelle und Abteilungslösungen umfassen. Vorteile eines dezentralisierten Ansatzes sind:

Nachteile eines dezentralisierten Ansatzes umfassen weniger Kontrolle, Austausch und Koordination der Ressourcen, potenzielle Doppelarbeit, versteckte Interessenkonflikte sowie weniger Governance und Durchsetzung von Standards und Verfahren.

In einem hybriden Ansatz werden sowohl zentralisierte als auch dezentralisierte Modelle verwendet. Dieser wird üblicherweise angewendet, wenn eine Organisation schnell wächst und Lösungen parallel implementieren muss. Der hybride Ansatz zentralisiert zum Beispiel das Unternehmensdesign, Kern-Metadatenstrukturen und Vorlagen, während dezentrale Zentren verschiedene Nutzergruppen unterstützen. Vorteile eines hybriden Ansatzes sind:

Es gibt jedoch auch einige Nachteile, wie das empfindliche Gleichgewicht der Autorität sowie weniger Governance und Durchsetzung von Standards und Verfahren.

Jedox verfügt über umfangreiche Erfahrung darin, Organisationen erfolgreich bei der Umsetzung ihrer Initiativen zu unterstützen – durch ein auf sie zugeschnittenes Change-Management-Programm und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Im Folgenden werden drei Fallstudien vorgestellt, die unsere Arbeit bei bahnbrechenden Transformationen verdeutlichen und wie diese sicherstellt, dass Organisationen an der Spitze ihrer Branchen bleiben.

Erfolgreiches Change-Management ist ein entscheidender und wesentlicher Teil der digitalen Transformation, aber es steckt auch voller Herausforderungen. Es gibt keine einfache Formel und erfordert Engagement, Planung und Einsatz von allen Stakeholdern – sowie Abstimmung, Resilienz und Strategie. Führungskräfte und Mitarbeitende sollten in eine Veränderungsinitiative mit dem Wissen eintreten, dass es Hindernisse und Widerstände zu überwinden gibt – aber nichts, was nicht durch Zuhören und das Angehen dieser Bedenken bewältigt werden kann.

Wenn es richtig gemacht wird, wird Change-Management Teil der Kernkompetenz und Denkweise einer Organisation. In diesem Sinne werden die Überzeugungen und Einstellungen der Belegschaft neu ausgerichtet, um zukunftsorientierter und in der Lage zu sein, zukünftige Transformationen anzugehen, anstatt skeptisch, ängstlich oder unsicher zu bleiben.

Change-Management beginnt als Gespräch zwischen Führungskräften, Managern und Mitarbeitenden darüber, wie sie sich selbst und ihr Unternehmen verbessern können. Es geht darum, dieses Gespräch kontinuierlich, fortschreitend, offen und introspektiv zu führen. Indem sie diese Denkweise übernehmen, können Organisationen eine neue Kultur schaffen, die kundenorientierter und kommunikativer ist – mit einem Fokus auf den Aufbau von Beziehungen und Vertrauen. Dies schafft die Grundlage für die Erschließung neuer Chancen, den Umgang mit dynamischen Marktveränderungen und das erfolgreiche Schritthalten mit Trends – insbesondere in diesem Zeitalter der digitalen Transformation.