Wachstum durch Planung

Zahlreiche globale Ereignisse wie die COVID-19-Pandemie, die Inflation oder auch wirtschaftlicher Gegenwind und geopolitische Ungewissheiten stellen Vertriebsleiter vor eine neue Aufgabe: Verkaufsansätze müssen in einem zunehmend dynamischen und anspruchsvollen Umfeld neu überdacht werden. Selbst Unternehmen mit einer soliden Wachstumsbasis und etablierten ForecastingProzessen stehen weiterhin vor Herausforderungen:

Da viele Arbeitnehmer noch immer von zuhause aus arbeiten, ist der Einsatz von Tools und Technologien zur digitalen Zusammenarbeit aus dem Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken und wichtiger denn je. Eine teils oder überwiegend digitale Verkaufsumgebung erschwert es Sales Teams zunehmend, mit potenziellen Kunden in Kontakt zu treten. Während früher der persönliche Kontakt im Mittelpunkt der Verkaufskultur stand, ist es heute oft schwer, die gewünschte Kontaktperson über E-Mail oder Social Media zu erreichen.¹

Die wirtschaftliche Ungewissheit und die daraus resultierende Angst vor einer Rezession veranlassen viele Unternehmen dazu, ihre Budgets neu zu bewerten und Ressourcen neu zu verteilen. Ein leistungsstarkes Sales Team und talentierte Vertriebsmitarbeiter sind deshalb wichtiger denn je.² Infolgedessen investieren Unternehmen zunehmend in Automatisierung, um ihr Wachstum zu optimieren und den Einsatz von Humankapital zu maximieren.

In einem Umfeld, das sich grundlegend verändert hat, verlassen sich Unternehmen auf ihre Sales Teams, die Performance zu steigern, zu skalieren und zu managen. Um das Wachstum voranzutreiben, benötigen Vertriebsleiter genaue Echtzeitinformationen und umfassende Einblicke, um Entscheidungen treffen zu können und ihr Team zu motivieren. Dabei sticht ein leistungsstarker Vertrieb durch ein skalierbares, vorhersehbares und transparentes organisatorisches Fundament hervor.

Zielgruppe der Vertriebsorganisationen sind nun hybride, kanalübergreifende Käufer in einem digitalisierten, käuferzentrierten Markt. Diese Neuausrichtung ist nicht nur dauerhaft, sondern wird sich auch unter dem Einfluss von Technologien, der Makroökonomie und Arbeitsplatzkultur weiterentwickeln.

Wir stellen 12 Trends vor, die zeigen, wie sich die Vertriebsorganisationen weiterentwickeln, um anpassungsfähiger und integrierter zu werden. Diese Trends geben die Richtung vor, in die sich die Vertriebsorganisation bewegt. Das Fahrzeug, das sie von Punkt A nach Punkt B bringt, ist das Sales Performance Management.

Obwohl die Pandemie Sales Teams dazu zwang, sich intensiver mit Hybrid-Selling (Erfüllung von Kundenwünschen durch eine Mischung aus Remote-Selling, E-Commerce und anderen Kommunikationskanälen) zu beschäftigen, steht der Aufbau von Kundenbeziehungen nach wie vor im Mittelpunkt. Vor Pandemiebeginn geschah das auf herkömmliche Weise bei dem potenziellen Kunden vor Ort. Das hatte den Vorteil, dass auf nonverbale Kommunikation geachtet, das vorhandene Interesse eingeschätzt und ein Austausch mit den Stakeholdern stattfinden konnte. Im Gegensatz dazu trifft das Sales Team im Rahmen eines virtuellen Meetings möglicherweise nur eine Ansprechperson, obwohl sie im Vorfeld viel Zeit, Mühe und Ressourcen aufgewandt haben, um deren Aufmerksamkeit zu gewinnen, eine Verbindung herzustellen und eine Beziehung aufzubauen. Diese neue Gegebenheit bietet Sales Teams die Möglichkeit, sich weiterzubilden, um so innerhalb eines bislang unbekannten Umfelds zu performen.

Laut Gartners Bericht „Future of Sales 2025“ wird erwartet, dass bis 2025 80 % der B2BVerkaufsinteraktionen zwischen Unternehmen und Endkunden digital stattfinden werden.³ Gleichzeitig machen sich die führenden Vertriebsinnovatoren Gedanken darüber, wie sie Daten und Technologien in ihren Unternehmen nutzen können, um höhere Umsätze zu erzielen.⁴ Der B2CVertrieb – auch bekannt als Direktvertrieb – hat sich lange vor dem B2B-Vertrieb an ein digitales bzw. kanalübergreifendes Vertriebsumfeld gewöhnt. So kann beim Einsatz neuer Tools, Technologien und Kanäle zur Kundenbindung und -pflege im Bereich B2B von bestehenden Taktiken gelernt und diese adaptiert werden.

Unternehmen steht eine Unmenge an Informationen zur Verfügung – diese sinnvoll zu nutzen, um ihre Vertriebsaktivitäten und -prozesse voranzutreiben, ist jedoch nach wie vor ausbaufähig. Inzwischen setzen immer mehr Unternehmen ausgefeilte Analysemethoden ein, um auf Grundlage historischer Daten bessere Vorhersagen zu treffen und so Trends und Risiken zu erkennen. So können sie rechtzeitig sinnvolle Maßnahmen ergreifen.

Neben Informationen zu Produkten und Dienstleistungen ist es aus Kundensicht zunehmend wichtiger, welcher Mehrwert ihnen dadurch geboten wird. Anstatt sich lediglich durch Produkteigenschaften abzuheben, müssen sich Sales Teams verstärkt auf den Mehrwert ihrer Produkte und Dienstleistungen konzentrieren. Es ist wichtig, dass Vertriebsmitarbeiter die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen und ihnen wertvolle Perspektiven und Informationen zur Lösung ihrer Probleme bieten.

In leistungsstarken Unternehmen besteht in der Regel eine enge, jedoch einseitige Beziehung zwischen Vertrieb und Marketing. Beide erfassen aufschlussreiche Daten über Kunden und deren Bedürfnisse; von diesen profitieren allerdings hauptsächlich die Sales Teams. Wenn beide Teams im Tandem arbeiten und Informationen gleichermaßen austauschen, können sie besser einschätzen, wie sich diese am Anfang des Sales Funnel auswirken und wertvolle Opportunities für sich gewinnen. Diese Transparenz und Zusammenarbeit tragen dazu bei, Vertriebszyklen zu verkürzen und den Sales Funnel zu optimieren.

Mit unzusammenhängenden Informationen können weder fundierte noch weitreichende Unternehmensentscheidungen getroffen werden. Gleichzeitig ist das manuelle Zusammenführen von Daten aus dem gesamten Unternehmen – Zulieferung, Nachfrage, Produkte und Finanzdaten – aufwendig und fehleranfällig. Die integrierte Unternehmensplanung (Integrated Business Planning – IBP) ist die Zukunft der fundierten Planung, in deren Mittelpunkt eine technologiegestützte, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit steht. Durch IBP werden Informationen innerhalb eines Unternehmens zusammengeführt und die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Technologie vereinfacht.

Heute können 40 % der traditionellen Vertriebsaufgaben innerhalb eines Unternehmens automatisiert werden. Diese Zahl könnte mit fortschreitender Technologie – insbesondere im Bereich der natürlichen Sprachverarbeitung – auf 50 % steigen, so eine gemeinsame Studie von Salesforce und dem McKinsey Global Institute.⁵ Gleichzeitig werden Unternehmen immer digitaler: 2022 tätigten sie rekordverdächtige Investitionen, die laut einer Studie von EY-Parthenon aus demselben Jahr um 65 % im Vergleich zu 2020 gestiegen sind.⁶ Diese Investitionen führen dazu, dass der Vertrieb zunehmend vorhersehbar, skalierbar und transparent wird.

Kunden informieren sich in zunehmendem Maße ohne Zutun von Sales Teams über Produkte und Dienstleistungen und steigen eigenständig in den Sales Funnel ein. Dank dieses eigenständigen Informationsprozesses weisen Kunden ein fundierteres Verständnis der auf dem Markt bzw. innerhalb der Wettbewerbslandschaft vorhandenen Produkte und Dienstleistungen auf. Diese Trendwende im Kundenverhalten hat dazu geführt, dass die Phasen des Sales Funnel, in denen Kunden auf ein Bedürfnis aufmerksam werden und Lösungen recherchieren (Awareness und Consideration), schwieriger zu messen und nachzuverfolgen sind; hierbei spricht man von einem „Dark Funnel“. Als „Dark Funnel“ werden all jene Touchpoints beschrieben, die außerhalb des herkömmlichen Sales Funnel (sowohl online als auch offline) liegen. Käufer beschäftigen sich mit, informieren sich über und entscheiden sich für ein Produkt oder eine Dienstleistung, ohne dass dieser Prozess jedoch mittels Tracking oder Attribution erfasst wird.⁷

Viele Unternehmen leiden derzeit unter der Inflation, da Lieferanten die Materialkosten innerhalb der gesamten Liefer- und Wertschöpfungskette erhöhen. Diese Preiserhöhungen werfen unangenehme Fragen auf: Inwiefern können die Kosten an Kunden weitergegeben werden, und wie reagieren diese darauf? Welche Auswirkungen wird das auf die Gewinnmarge haben, und welche Gewinnmarge ist für Unternehmen akzeptabel und tragbar? Gleichzeitig geben Käufer aufgrund der Inflation weniger Geld für Produkte und Dienstleistungen aus – folglich gehen die Verkaufschancen zurück, und die Vertriebspipeline leidet. Angesichts des anhaltenden Inflationsdrucks müssen Unternehmen diese Auswirkungen in Echtzeit erkennen können, um Schmerzpunkte zu identifizieren, Strategien anzupassen und betriebliche Auswirkungen zeitnah zu steuern.

Unternehmen, die sich für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (Diversity, Equity and Inclusion, DEI) einsetzen, haben einen deutlich besseren Forecast, eine bessere Konversionsrate und eine höhere Kundenzufriedenheit.⁸ Je vielfältiger Sales Teams und ihre Kunden werden, desto seltener sind Schattenprozesse und institutionalisierte Ungleichheiten. Unternehmen, die voll und ganz für Vielfalt und Inklusion stehen möchten, können dies nur erreichen, indem sie Transparenz und Verantwortlichkeit als grundlegende Werte der Arbeitsplatzkultur institutionalisieren. Durch Transparenz könnten beispielsweise geschlechtsspezifische Gehaltsunterschiede innerhalb eines Unternehmens aufgedeckt und Chancengleichheit gefördert werden. Vertriebsleiter, die den unternehmerischen Mehrwert von DEI verstehen, wissen ebenfalls, dass die Fähigkeit, Erfolge zu erkennen, zu wiederholen und zu kommunizieren für den Aufbau und die Motivation eines erfolgreichen und zunehmend vielfältigen Sales Teams entscheidend ist.

Weltweit agierende Unternehmen müssen sich der geopolitischen Lage bewusst sein, vor allem in Anbetracht der anhaltenden Folgen des Ukraine-Kriegs auf die Weltwirtschaft. Die Länder reagieren und interagieren angesichts dieser Bedingungen auf unterschiedliche Art und Weise, was sich wiederum auf die Unternehmen – abhängig vom Sitz und Ort der Geschäftstätigkeiten – auswirkt.⁹ Marktexpansion berücksichtigen und potenzielle Auswirkungen durch staatliche Eingriffe, verschiedene Wirtschaftsblöcke oder -allianzen, Handelsschranken, Engpässe und Einstellungsvorschriften bewerten.

Belastbare Unternehmen sind auf Vertriebsleiter angewiesen, die sich ihrer Forecasts sicher und in der Lage sind, Entscheidungen genau, präzise und schnell zu treffen. Solch fundierte Entscheidungen fußen nicht alleine auf dem Vorhandensein von Daten, sondern auf einem umfassenden Verständnis dieser Daten und deren Bedeutung. Ein wichtiger Bestandteil ist zudem die Verwendung der gleichen Terminologie und Sprache innerhalb des gesamten Unternehmens, sodass Forecasts verständlich, konsistent und transparent sind. Unabhängig vom Umfang der vorliegenden Daten trägt ein verständlicher Forecast dazu bei, fundierte und verlässliche Entscheidungen im Unternehmen zu stärken.

Unternehmen, die wachsen und deren Vertriebsplanung und -prozesse immer komplexer werden, möchten ihre Vertriebsabläufe besser integrieren, überblicken und managen, um zukunftsorientiert zu planen und leistungsstarke Vertriebstalente zu gewinnen und an sich zu binden. Die Teams arbeiten oft in weit verstreuten Regionen und Märkten und erstellen ihre eigenen Forecasts unter Verwendung regionaler Versionen und Systematiken, die ihnen wenig Einblick in ihre eigenen Ziele, Fortschritte und Vergütungen gewähren.
SPM unterstützt Vertriebsleiter hierbei wie folgt:

„Beim Sales Performance Management werden verschiedene operative und analytische Funktionen eingesetzt, welche die Vertriebsabläufe im Backoffice automatisieren und vereinheitlichen und zur Verbesserung der operativen Effizienz und Effektivität eingesetzt werden“, so Gartner.

„Zu den Kernkomponenten von SPM gehört das Anreiz- und Vergütungsmanagement sowie das Gebiets- und Quotenmanagement.“¹⁰

Sales Performance Management (SPM) bietet eine konsistente, globale und automatisierte Struktur, bei der die Daten unternehmensweit auf einer gemeinsam genutzten Plattform bereitgestellt werden. Das macht die Daten verlässlich und Entscheidungen fundiert.

SPM wird als eine Möglichkeit angepriesen, mit der Unternehmen aufschlussreichere und genauere Verkaufsanalysen und -prognosen erstellen, um proaktivere Entscheidungen treffen zu können.¹¹

In einer Marktstudie von Dresner Advisory Services aus dem Jahr 2022 heißt es, dass das SPM als „wesentliche und wettbewerbsrelevante Komponente, insbesondere in sehr großen Organisationen“ angesehen wird.

85 % der Befragten geben an, dass SPM zumindest „wichtig“ ist – darunter 66 %, die es als „entscheidend“ oder „sehr wichtig“ bezeichnen – eine Zahl, die um 10 % über der aus dem Vorjahr lag. Nur 14 % der Befragten waren der Meinung, SPM sei „etwas wichtig“ oder „nicht wichtig“ (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Bedeutung von Sales Performance Management

Den höchsten Stellenwert hat SPM bei Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern. Aus Abbildung 2 geht hervor, dass etwa 80 % der großen Unternehmen SPM als „entscheidend“ oder „sehr wichtig“ bezeichnen – im Vergleich zu 63–65 % aller anderen Unternehmen. „Letzteres zeigt uns, dass das Sales Performance Management in allen Unternehmen – unabhängig von ihrer Größe – einen hohen Stellenwert hat“, heißt es in der Studie. SPM ist in verschiedenen Regionen der Welt ebenfalls „sehr wichtig“ oder hat einen ähnlich hohen Stellenwert.

Abbildung 2: Bedeutung von Sales Performance Management, abhängig von der Unternehmensgröße

In einem zunehmend wettbewerbsintensiven globalen Markt sehen sich sowohl börsennotierte als auch privat geführte Unternehmen mit einer größeren Ressourcenknappheit konfrontiert, verlangen von ihren Mitarbeitern eine höhere Produktivität und erwarten, dass neu eingestellte Mitarbeiter in kürzester Zeit einen höheren Mehrwert schaffen. Durch SPM können Vertriebsabläufe besser gesteuert und die Mitarbeiterbindung gefördert werden, da es neue Möglichkeiten zur Skalierung aufzeigt, Konsistenz und Vorhersehbarkeit bietet und mehr Transparenz schafft. Dresner fand heraus, dass 46 % der Unternehmen im Jahr 2022 SPM einsetzen, während knapp 14 % „die Einführung einer Software für SPM in Betracht ziehen, was sowohl auf einen aktiven Markt als auch auf ein großes Marktpotenzial hinweist“ (siehe Abbildung 3). Tatsächlich ist der Einsatz von SPM im Vergleich zu 2021 um 28 % gestiegen.

Abbildung 3: Nutzung von Sales Performance Management

SPM gewinnt in Unternehmen jeglicher Form und Größe auf der ganzen Welt immer mehr an Bedeutung. Da sie immer größer, komplexer, vielfältiger und globaler werden, müssen Unternehmen nach Skalierbarkeit, Vorhersehbarkeit und Transparenz streben, um inmitten des zunehmenden wirtschaftlichen Gegenwinds ein transformatives Wachstum zu erzielen.

Ein skalierbares Unternehmen ist in der Lage, seine Margen stabil zu halten oder zu verbessern, eine gleichbleibende Leistung zu erzielen und durch eine Steigerung des Absatzvolumens, der Mitarbeiterzahl oder durch Marktexpansion die Nachfrage und die Chancen entsprechend zu steuern. Die Fähigkeit zur Skalierung hängt entscheidend davon ab, dass man über bewährte und dennoch anpassungsfähige Systeme verfügt, die dem Druck schnell steigender Arbeitslasten standhalten und gleichzeitig effizient, belastbar und rentabel bleiben.

Um Skalierbarkeit zu erreichen, muss die operative Planung und Budgetierung eines Unternehmens – darunter Kosten, Umsatz, Verkaufszahlen und andere messbare Werte – auf die übergeordnete Strategie abgestimmt sein. SPM unterstützt Vertriebsleiter dabei, die Bereiche zu identifizieren, in denen sie wachsen oder expandieren können, die potenzielle Kapitalrendite zu verstehen, die zu erwartenden Kosten abzuschätzen, Ressourcenengpässe zu erkennen und ihre Investitionen oder Umschichtungen zu planen. Mithilfe einer Modellsimulation mit verschiedenen Variablen – auch bekannt als Szenarioanalysen – können Teams schnell abschätzen, ob z. B. Investitionen in einen Markt oder eine bestimmte Region zu einer Umsatzsteigerung führen könnten, was wiederum die Einstellung zusätzlicher Vertriebsexperten anregen könnte. Mit anderen Worten: Mithilfe von SPM können Vertriebsleiter auf Bereiche aufmerksam gemacht werden, die dauerhaft und eindeutig erfolgsversprechend sind.

Im Rahmen einer Szenario-Modellierung können außerdem Risiken in Bezug auf den Vertriebsplan aufgedeckt werden. So können beispielsweise nachgelagerte Auswirkungen einer unzureichenden Kommunikation und Zusammenarbeit mit der Personal-, Rechts-, Finanz- oder sonstigen relevanten Abteilungen enthüllt werden. Darüber hinaus kann eine Modellierung mithilfe von SPM Vertriebsleitern Risiken aufzeigen, die sich aus unzureichenden Absatzzahlen innerhalb einer Region oder einem Leistungsabfall von Mitarbeitern ergeben und ihnen so die Möglichkeit bieten, Aktivitäten und Investitionen anzupassen, bevor der Vertriebsplan gefährdet wird.

Die Planung von Wachstum erfordert von den Unternehmen ein gewisses Maß an Vorhersehbarkeit, das aber schwer zu erreichen ist. Stakeholder und Shareholder müssen großes Vertrauen in die Fähigkeit eines Unternehmens haben, trotz des heutigen unsicheren Geschäftsumfelds vorhersehbare Ergebnisse zu erzielen. Ein Unternehmen ist vorhersehbar, wenn es umfangreiche Einsichten bei der Ressourcenzuteilung nutzen kann, ein beständiges Risikomanagement hat und Planziele regelmäßig erreicht. Dieser Prozess muss sich Quartal für Quartal, Jahr für Jahr zuverlässig und kontinuierlich wiederholen. Je mehr Einblicke Vertriebsleiter im Laufe der Zeit in ihr Geschäft erhalten, desto fundierter und sicherer können sie handeln.

Ermöglicht wird Vorhersehbarkeit durch SPM. Mithilfe von SPM haben Sales Teams die Möglichkeit, Daten in einer Single Source of Truth bereitzustellen. So können Sales Operations Leader, COO oder CFO die Informationen in der gewünschten Detailtiefe auswerten und entsprechende Kurskorrekturen vornehmen.

SPM kann darüber hinaus KI-gestützt eingesetzt werden, um so unvoreingenommene Bewertungen zu liefern, die wiederum mit einer von Menschenhand durchgeführten Bewertung verglichen werden können. KI bietet Vertriebsleitern nicht unbedingt fehlerfreie Analysen oder perfekte Antworten, jedoch durchaus eine alternative Sichtweise. So wird Stakeholdern die Möglichkeit geboten, tiefere Einblicke zu gewinnen und eine Vergleichsbasis zu entwickeln, anhand derer sie feststellen können, ob ein Geschäftsmodell verfeinert werden muss oder aus welchen Gründen Sales Teams Informationen aus einem bestimmten Blickwinkel betrachten.

Durch wiederholbare und gleichbleibende Prozesse können Sales Teams in einem vorhersehbaren Unternehmen stimmige, fundierte Entscheidungen treffen und ihre Vorgehensweise bei Bedarf an die Geschäftsstrategie und Umsatzziele anpassen.

Transparenz bildet die Grundlage für die Skalierbarkeit und Vorhersehbarkeit des gesamten SPM-Prozesses. Ein transparenter Vertrieb schafft Verlässlichkeit, indem er seinen Teams, dem Management und anderen Beteiligten (z. B. der Finanzabteilung) genaue, vorhersehbare und konsistente Informationen zur Verfügung stellt. Vertriebsleiter haben die Aufgabe, Informationen über aktuelle Geschäftsabläufe und getroffene Forecasts zu vermitteln, zu beurteilen, ob die ihnen zur Verfügung gestellten Insights ausreichend und genau sind bzw. welche Korrekturen (falls nötig) vorgenommen werden sollten.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, ein Softwareunternehmen plant, den Absatz seines Cloud-basierten Produkts zu steigern. Hierfür benötigt das Plattformteam ausreichend Kapazitäten in den Rechenzentren, um den für das Quartal geplanten Kundenzuwachs zu bewältigen. Gleichzeitig werden mehr Ressourcen benötigt, um diese Kunden zu betreuen. Für die Personalabteilung bedeutet das wiederum, dass gegebenenfalls innerhalb kurzer Zeit mehr Personal eingestellt werden muss. Zusammengefasst heißt das, dass eine im Vertrieb getroffene Entscheidung nachgelagerte Auswirkungen zur Folge haben kann, auf die andere Unternehmensbereiche reagieren müssen.

Transparenz ist aber auch für die einzelnen Vertriebsmitarbeiter wichtig. Ein Überblick über die Ziele, Anreize, Umsatzdaten sowie Aufschluss über die Gleichstellung innerhalb ihrer Vertriebsgebiete und über Quoten bieten die Möglichkeit, Vergütungsfehler zu vermeiden bzw. zu beheben. Diese Transparenz schafft ein größeres Vertrauen innerhalb des Unternehmens und zwischen den Mitarbeiten und hilft ihnen, effektiv zu planen, ihre Vertriebsgebiete zu definieren, Zielgruppen zu bestimmen und angestrebte Deals zu kommunizieren. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, konstruktive Kritik zu üben und Aussagen darüber zu treffen, ob sich ein Erfolg auch auf andere Bereiche übertragen lässt.

Menschen sind dafür bekannt, durch voreingenommene Haltungen Analysen oder Entscheidungen unterbewusst zu beeinflussen. Hier kommt die künstliche Intelligenz ins Spiel. KI bietet Vertriebsleitern eine alternative Perspektive, die frei von menschlicher Voreingenommenheit ist und daher von dieser abweichen kann. Die (fehlende) Übereinstimmung zwischen einer KI-gestützten und einer von Menschenhand durchgeführten Bewertung ist ein wertvoller Datenpunkt für Vertriebsleiter.

Im Folgenden werden drei Arten kognitiver Verzerrungen erläutert, die sich nachteilig auf die Vertriebsperformance auswirken:

Vergangene Leistungen sind kein Garant für zukünftige Leistungen. Einige Sales Teams sind jedoch der Meinung, einen bestimmten Geschäftserfolg aufgrund von vergangenem Kundenverhalten, Freigabeprozessen oder Abläufen vorhersagen zu können. Infolgedessen werden externe Faktoren (d. h. aktuelle geopolitische und/oder wirtschaftliche Begebenheiten), die Geschäftsabschlüsse möglicherweise verhindern oder sich auf das Kundenverhalten auswirken, unter Umständen nicht berücksichtigt oder gar ignoriert.

Es ist naheliegend, dass Sales Teams erfolgreiche Geschäfte hervorheben und die einzelnen zum Gewinn beitragenden Faktoren genauer untersuchen. Umso wichtiger ist es aber, auch Misserfolgen dieselbe Aufmerksamkeit und Motivation zuteilwerden zu lassen. Was war der Grund für den Misserfolg? Handelt es sich um einen allgemeinen Trend? Wer waren die Wettbewerber? Sollte das Vergütungsmanagement überdacht und angepasst werden? Sollten alternative Anreize in Betracht gezogen werden? Erfolge und Misserfolge sollten gleichermaßen umfassend betrachtet werden, da sonst die Gefahr besteht, dass vergangene Fehler wiederholt und künftige Chancen verpasst werden.

Sales Teams verlassen sich bei der Umsetzung von Geschäftsmöglichkeiten oftmals auf ihre Gefühle, folgen ihrem Bauchgefühl oder stützen sich auf Informationen, die dieses bestätigen. Die Analyse größerer Datenmengen kann jedoch umfassendere Trends, Muster und Fakten aufzeigen, die subjektiven Annahmen gegenüberstehen. In solchen Situationen eignet sich eine KI-gestützte Bewertung im Vergleich zu einer menschlichen Bewertung derselben Datenmenge, um Erfolge und Misserfolge objektiv beurteilen zu können.

Für das derzeitige Geschäftsumfeld benötigen Sales Teams ein Konzept, das nicht nur in Echtzeit fortgeschrieben wird, sondern auch auf umfangreicheren und integrierteren Daten denn je basiert.

Sales Performance Management ist das Bindeglied sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Es wurde entwickelt, um für jeden Aspekt der Vertriebsperformance eine Single Source of Truth zu schaffen. Es bildet die Grundlage für fundierte Entscheidungen, Verlässlichkeit und Vertrauen im gesamten Unternehmen und hilft allen Beteiligten letztlich dabei, bislang unerkannte Chancen zu realisieren.

Um in diesem Umfeld wachsen und skalieren zu können, muss der Vertrieb Anpassungsfähigkeit zeigen: an die Bedürfnisse ihrer Kunden, an die Dynamik des Marktes, an die Wettbewerbslandschaft, an die zunehmende Automatisierung und das Potenzial datengestützter Entscheidungen. Vertriebsleiter, die ihre Performance, ihre Arbeitsabläufe, ihre Teams und ihre Kunden nicht kontinuierlich beurteilen und bewerten, sind möglicherweise nicht in der Lage, die Trends, Chancen und Risiken zu erkennen, die über Erfolg oder Misserfolg in einem Jahr entscheiden können. Transparenz ist zwar nichts Neues – die Erkenntnis, dass es immer mehr zu sehen und zu verstehen gibt, unterscheidet ein erfolgreiches Unternehmen jedoch von einem rein funktionalen.