Zusammenarbeit zwischen Finanzabteilung und HR stärken

Gut funktionierende und erfolgreiche Unternehmen sind auf qualifizierte Arbeitskräfte angewiesen, um auf einem hart umkämpften Markt ihr volles Potenzial zu entfalten. Talente gibt es genug – diese für sich zu gewinnen und zu halten ist jedoch schwer. Angesichts des Wachstumszwangs müssen Unternehmen verschiedene Variablen bedenken und einplanen, die eine effektive Personalbeschaffung beeinflussen (und teilweise auch erschweren). Zu diesen Variablen zählen:

In diesem sich ständig ändernden wirtschaftlichen Umfeld gewinnt die integrierte Unternehmensplanung (IBP) zunehmend an Bedeutung. Alle relevanten Daten aus dem Finanzbereich, Personalwesen (HR) und Vertrieb werden zentral auf einer Plattform zusammengeführt und ermöglichen so eine fundierte Planung. Workforce Management und Planung sind ein wesentlicher Bestandteil der integrierten Unternehmensplanung. Unternehmen können auf Basis historischer Datenbestände realistische Budgetpläne erstellen und dadurch erfolgsversprechende Teams anwerben, binden und weiterbilden. Mit der Pandemie haben sich nicht nur die Arbeitsmodelle grundlegend verändert – auch der Mitarbeiterlebenszyklus hat sich weiterentwickelt und ist digitaler und dynamischer als je zuvor.

Dieser Bericht beleuchtet die Personalplanung sowohl aus strategischer als auch aus taktischer Sicht. Zusätzlich bietet er Einblicke, wie Mitarbeiter und Führungskräfte diese neuen Gegebenheiten in ihre Planung integrieren.

Auf den ersten Blick entsteht der Eindruck, dass einzig und allein Personalteams (zuständig für die Personalgewinnung) und die Finanzteams (zuständig für Personalentlohnung) für die Personalplanung zuständig sind. Das stimmt aber nicht ganz. Auch andere Stakeholder – Geschäfts- und Abteilungsleiter um genau zu sein – sind involviert. Ihre Ziele und Hindernisse wirken sich aus strategischer Sicht ebenfalls auf den Planungsprozess aus.

Und wie bekommt man es hin, dass alle Stakeholder an einem Strang ziehen?

Der erste Schritt besteht darin, alle Daten auf einer zentralen Plattform zusammenzuführen, auf die jeder zugreifen kann.

Genau wie Arbeitgeber den Bedürfnissen ihrer Arbeitnehmer gerecht werden wollen, muss auch die Personalplanung sich weiterentwickeln und die fundamentalen Bedürfnisse des Unternehmens erfüllen.

Fehlende Daten treiben einen Keil zwischen Finanz- und Personalteams. Das wiederum verlangsamt den Anstellungsprozess oder verhindert diesen sogar – mit dem Ergebnis, dass dem Unternehmen wichtige Arbeitskräfte fehlen. Zusätzlich sind Unternehmen zur Beachtung des Datenschutzes und zur Wahrung der Vertraulichkeit verpflichtet, HR- und Finanzdaten getrennt voneinander zu speichern, was effiziente und effektive Einstellungsentscheidungen erheblich erschwert. Darüber hinaus können Vergütung, Training, Benefits und weitere Angebote von Region zu Region und zwischen den einzelnen Mitarbeitern stark variieren. Diese Zahlen müssen aus den Gesamtverkaufszahlen abgeleitet und automatisch berücksichtigt werden – ein zusätzlicher Aufwand für Finanzteams.

Hinzu kommen kulturelle und kommunikative Unterschiede, die die Kluft zwischen HR und der Finanzabteilung noch weiter vergrößern. Die Tatsache, dass die Personalabteilung nicht in der Lage ist, spezifische qualitative Datenpunkte („Bauchgefühl“) im Zusammenhang mit Humankapital zu quantifizieren, kann dazu führen, dass die Personalabteilung in den Augen der Finanzteams an Glaubwürdigkeit verliert. Da beide Parteien unterschiedliche Fachsprachen sprechen, kommt es durch Kommunikationslücken möglicherweise zu Konflikten. Durch mangelnde Zusammenarbeit, Missverständnisse, fehlendes Vertrauen und den unnötigen zusätzlichen Aufwand aufgrund fehlender Daten spitzt sich dieser Konflikt nur noch mehr zu.

In Kombination führen diese Faktoren zu einem chaotischen Budgetierungsprozess, der fehlerhafte Personalpläne und überstürzte Einstellungen zu Folge hat. Strategisch sinnvolle Einstellungen werden verhindert und Personalmangel ist die Folge. Geschäfts- und Abteilungsleiter sehen sich mit gefährdeten Leistungs- und Wachstumszielen konfrontiert, die eine existenzielle Bedrohung für das Unternehmen darstellen.

Die COVID-19-Pandemie hat sich nachhaltig auf den klassischen Mitarbeiterlebenszyklus ausgewirkt. Zudem hat sie zu einer neuen und wichtigen Zusammenarbeit zwischen der Finanz- und Personalabteilung geführt, die sich gemeinsam um die Finanzen und Mitarbeiter des Unternehmens kümmern.

Im Recruiting sind gleichzeitig mit dem Talentmangel neue Talentpools entstanden. Der Einblick in diese Pools und die Möglichkeit, Kosten und strategische Einstellungen zu identifizieren, ist für Arbeitgeber zunehmend wichtig geworden.

Das Einstellungsverfahren findet mittlerweile meist virtuell statt. Durch das Risiko einer erhöhten Mitarbeiterfluktuation sind Mentoring und Coaching unerlässlich – beim Einstellungsverfahren ist also mehr Teamarbeit gefragt.

Im Bereich Learning and Development (L&D) liegt der Schwerpunkt heutzutage auf Upskilling und Reskilling – teilweise ist das auf die gestiegenen Erwartungen der Mitarbeitern zurückzuführen, aber auch auf die virtuelle Vernetzung und die neuen Technologie der Remote-Wirtschaft.

Neben L&D geht es auch um Weiterentwicklung und Leistung (Progression and Performance). Durch die Pandemie sind Berufs- und Privatleben miteinander verschmolzen und virtuelle Arbeitsmethoden und digitale Kollaborationstools gehören mittlerweile zur Normalität.

Um Mitarbeiter im Homeoffice in das Unternehmensgeschehen einzubinden, bedarf es flexible Ziele, kontinuierliches Coaching und die Beteiligung am Employer Brandig sowie Kommunikationstools.

Die Pandemie hat außerdem gezeigt, dass Mitarbeiter über die ganze Beschäftigungszeit hinweg ihre Gesundheit, Sicherheit und ihr Wohlbefinden am wichtigsten ist. Besonders bei der Mitarbeiterbindung haben Arbeitgeber erkannt, dass für eine überdurchschnittliche Unternehmenskultur und -kompetenz mehr als nur ein Gehaltscheck nötig ist. Die Vorteile dieses Wandels: leistungsstarke Teams werden gefördert, die Abwanderung eingedämmt und internes Wissen bleibt erhalten, was wiederum zuverlässige Forecasts für VZÄs und Kosten ermöglicht.

Als Folge der „Great Resignation“ wurden Unternehmen schließlich von einer Kündigungswelle überrollt, was zu einer hohen Fluktuation und großen Wissenslücken in den Unternehmen führte. Indem die Ursachen der Fluktuation ermittelt und die Personalstruktur und -kosten sowie die optimale Beschäftigungsdauer erfasst werden, ist es Arbeitgebern möglich, eine realistische Abwanderungsquote zu bestimmen und entsprechend zu planen. Dieser Plan berücksichtigt Mitarbeiter, die gehalten und befördert werden, aber auch solche, die die Position wechseln oder das Unternehmen verlassen.

Da Homeoffice auch weiterhin ein wesentlicher Bestandteil der heutigen Arbeitswelt ist und sich der Mitarbeiterlebenszyklen ständig weiterentwickelt und anpasst, müssen auch Unternehmen ihre Strategien zur Talentbeschaffung und Mitarbeiterbindung überdenken. Im Mittepunkt des Lebenszyklus sollten dabei Zusammenarbeit und weniger Konflikt stehen – besonders zwischen den Finanz- und Personalteams. Das führt automatisch zu mehr Vertrauen und Entschlossenheit bei der Personalplanung.

In einem kürzlich erschienenen Bericht von Gartner wird diese Entwicklung wie folgt kommentiert: „Die fortlaufenden Veränderungen in der Arbeitswelt haben die Beziehung der Mitarbeiter zur Arbeit und ihre Erwartungen an die Arbeit dauerhaft verändert.“ Arbeitgeber dürfen die Erwartungen der Mitarbeiter auf einem umkämpften Talentmarkt nicht mehr leichtfertig abtun. Genau wie Arbeitgeber den Bedürfnissen ihrer Arbeitnehmer gerecht werden wollen, muss auch die Personalplanung sich weiterentwickeln und die fundamentalen Bedürfnisse des Unternehmens erfüllen.

Gartners Definition von People Analytics weist auf die entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche Erstellung von Insights und Plänen, die Mitarbeiter zufrieden und produktiv halten, hin: Daten.

„Unter People Analytics versteht man die Erfassung und Anwendung von Talentdaten zur Verbesserung wichtiger Talent- und Geschäftsergebnisse. Mit People Analytics können Personalleiter datengestützte Erkenntnisse gewinnen, um Personalentscheidungen zu treffen, Personalprozesse zu verbessern und positive Mitarbeitererfahrungen zu fördern.“⁴

Datengestützte Einblicke mithilfe von Personalanalysen bieten einen entscheidenden Vorteil: Prämien und Anerkennungen können kompetent und glaubwürdig gestaltet werden, um großartige Talente anzuziehen und zu halten. Anhand dieser Erkenntnisse lassen sich Misstrauen, mangelndes Engagement und Gleichgültigkeit unter den Mitarbeitern erkennen und Unternehmen können (sofern frühzeitig gehandelt wird) Gegenmaßnahmen ergreifen, um die Mitarbeiter zurückzugewinnen.

Der erste Schritt, um einen Überblick über die Motivationen der Mitarbeiter zu gewinnen, ist eine Umfrage am Arbeitsplatz mit Erfassung und anschließender Analyse der Ergebnisse. Die Ergebnisse dieser Analysen zeigen häufig, dass gute Beziehungen (vor allem zu den Führungskräften), ein Gefühl der Sinnhaftigkeit (u. a. durch Vertrauen in die Geschäftsführung, das Unternehmen erfolgreich zu leiten und Versprechen einzuhalten) und Autonomie zu den wichtigsten Faktoren für ein gutes Mitarbeiterengagement zählen.

People Analytics gibt außerdem Aufschluss darüber, was Mitarbeiter bindet: bessere OnboardingProzesse, wettbewerbsfähige Gehälter und Unterstützung beim Socializing – all diese Aspekte können ermittelt, gestaltet und angeboten werden, um eine freiwillige Fluktuation zu reduzieren. Was bindet Mitarbeiter und warum kündigen sie? Diese Hintergründe besser zu verstehen hilft Unternehmen dabei, Fluktuation besser zu steuern.

Laut Harvard Business Review ist People Analytics ein unglaublich starkes und unverzichtbares Tool. Allerdings sollten derartige quantitative Modelle das menschliche Urteilsvermögen nicht ersetzen, sondern nur unterstützen. „Um das Beste aus KI und anderen People-Analytics-Tools herauszuholen, müssen Sie konsequent überwachen, wie die Anwendung in Echtzeit funktioniert, auf welche expliziten und impliziten Kriterien die Entscheidungen und das Training des Tools gestützt werden und ob sich die Ergebnisse auf verschiedene Gruppen unbeabsichtigt unterschiedlich auswirken.“⁵

Mithilfe einer Planungs- und Performance-Management-Plattform können Unternehmen einen ganzheitlichen Personalplan entwickeln, der die Anforderungen der vier wichtigsten Stakeholder (Geschäftsleitung, Abteilungsleiter sowie Personal- und Finanzabteilung) mit einbezieht.

Die Geschäftsleitung legt die Unternehmensziele fest, indem sie strategische Fragen stellt und mehrere Szenarien durchspielt:

Sobald diese Fragen rund um die Unternehmensstrategie und -ziele beantwortet wurden, können sie auf verschiedene Regionen und Fachabteilungen übertragen werden. Die Abteilungsleitung kann dann Personalanforderungen definieren, da sie am besten wissen, wie viele Personen und welche Qualifikationen benötigt werden. Während die Abteilungsleiter mit ihrer Arbeit beginnen, prüft die Personalabteilung andere Personalkostentreiber für den neuen Planungszeitraum, wie z. B. Steuer und Versicherung.

Die am Prozessablauf beteiligten Abteilungen führen auch Gap-Analysen durch (Betrachtung von Ist- und Soll-Zustand), um sicherzustellen, dass die Strategie und Ziele des Unternehmens eingehalten werden. Sie planen den Mittelbedarf, abhängig von verschiedenen Kennzahlen (Headcount und VZÄ), und andere Faktoren wie z. B. Beginn des Arbeitsverhältnisses, Urlaub, Gehälter, Sozialleistungen und Zulagen Die Fachabteilungen berücksichtigen jegliche Zusatzkosten in ihren Plänen, zum Beispiel Weiterbildungs- und Reisekosten und allgemeine Verwaltungskosten.

Ausgestattet mit den Plänen der Fachabteilungen kann die Personalabteilung zielsicher mit der Personalplanung beginnen. Sie beginnen mit der Überprüfung und fügen dann die abteilungsspezifischen Beiträge dem Personalbudget hinzu, einschließlich der unternehmensweiten und abteilungsspezifischen Schulungen. In dieser Phase setzt die Personalabteilung ihr Fachwissen ein, um alle wichtigen finanziellen und personalwirtschaftlichen Aufgaben zu erfüllen.

Die Personalabteilung legt die Gehälter, variablen Vergütungen und Zusatzleistungen für jede Funktion anhand externer Branchendaten fest (wobei diese Werte je nach Region sowie Dienstalter, Ausbildung und andere Faktoren variieren). Als nächstes ermittelt die Personalabteilung die Kosten für den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, einschließlich der Kosten, die für Weiterbildung, Bindung oder bei Kündigung anfallen. Die Personalabteilung stellt den Finanzteams diese Information über eine gemeinsame Planungs- und Performance-Management-Plattform zur Verfügung.

Gleichzeitig arbeitet das Personalteam mit den Abteilungsleitern zusammen, um das Unternehmen so zu gestalten oder zu verändern, dass es den benötigten Fähigkeiten und Mitarbeitern gerecht wird und gleichzeitig kulturelle und sonstige Ziele erfüllt. Dabei verwendet die Personalabteilung die Planungssoftware, um Recruiting, Onboarding und den Mitarbeiterlebenszyklus zu verwalten.

Die Arbeit der Personalabteilung erleichtert die effektive Einbindung von und Zusammenarbeit mit dem Finanzteam, so dass die Zahlen der Personalabteilung in die relevanten Kostenstellen, GuVDaten und operativen Planungsaktivitäten und -berichte einfließen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Personalkosten mit den Unternehmenszielen vereinbar sind. Das ist eine wichtige Phase im Prozessablauf, da die Finanzteams die potenziellen Ergebnisse und Auswirkungen auf die gesamte GuV-Ebene des Unternehmens prüfen und eine Aufschlüsselung auf Kostenstellenebene vornehmen müssen.

Die Planungssoftware bietet den Finanzteams in Echtzeit einen Überblick über alle Personalkosten. Für den Fall, dass diese zu hoch sind, kann umgehend die Personalabteilung informiert und entsprechende Anpassungen vorgenommen werden. Diese Zusammenarbeit ist über ein gemeinsames Dashboard in der Planungssoftware möglich.

In dieser letzten Phase des Personalplanungszyklus arbeiten die Personal- und die Finanzabteilung zusammen, um Neueinstellungen zu genehmigen. Der Fortschritt lässt sich über gemeinsame Dashboards und Workflows in der Planungssoftware verfolgen. Der gesamte Prozess verfolgt einen iterativen Ansatz. Das heißt, Initiativen und Pläne können in verschiedenen Szenarien verglichen und verwaltet werden.

Durch die enge Abstimmung von KPIs aus dem Finanz- und Personalbereich kann das Unternehmen den geplanten Umsatz und andere wichtige Unternehmensziele erreichen und ist personell bestens ausgerüstet.

Durch eine einheitliche und strategische Personalplanung kann ein langfristiger Mehrwert geschaffen werden. Unternehmen werden mit Prozessen und Tools ausstattet, die ihnen einen wettbewerbsfähigen Vorteil in Bezug auf Talent, Wachstum, Innovation und die Fähigkeit, Kapital aufzubringen als auch einzusetzen, verschaffen. Die strategische Personalplanung beginnt mit der Bewertung des aktuellen Personalbestands. Zu den grundlegenden Fragen gehören:

Der Arbeitsmarkt ist hart umkämpft. Bei der Personalsuche und Mitarbeiterbindung müssen Unternehmen schnell reagieren, gleichzeitig aber auch Erwartungen an die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Produktivität und Leistung stellen. Bei der Festlegung von Erwartungen ist es für Vorstände und potenzielle Investoren aufschlussreich, die angestrebten Produktivitätskennzahlen der Mitarbeiter anhand von Branchenbenchmarks zu berechnen. Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass die Erwartungen ihrer Vorgesetzten methodisch und anhand von Daten festgelegt werden, die auf diesen Produktivitätskennzahlen basieren. Nehmen wir als Beispiel den jährlichen Vertragswert (ACV) der pro Vertriebsmitarbeiter erreicht wurde. Aus den Daten könnte hervorgehen, ob das Unternehmen überbesetzt ist oder ob die Produktivität unter dem Zielwert liegt. Anhand dieser Erkenntnisse können die Erwartungen gegenüber Mitarbeitern angepasst werden.

Damit ein Unternehmen wachsen kann, müssen Pläne schnell vorbereitet, ausgeführt und verfolgt werden können. Möglich ist das über eine gemeinsame Datenbasis. Ein Plan, in dem potentielle Verzögerungen bei der Einstellung berücksichtigt werden, ist entscheidend, um Konsistenz und Genauigkeit des Budgets zu gewährleisten. Transparenz und Nachverfolgung sind bei der Visualisierung und Kommunikation von Wachstum auch wichtig. Managementteams müssen schnell und sicher Fragen von Investoren oder anderen Stakeholdern beantworten können. Zum Beispiel: Wo stehen wir im Vergleich zum Plan? Liegen wir noch im Budget? Wann können wir neue Mitarbeiter einstellen? Wen und wann müssen wir einstellen, um unsere Ziele zu erreichen?

Daten zur Personalplanung sind zunehmend relevant für Due-Dilligence-Prüfungen, bei denen Unternehmen für ein potentielles Investment von Investoren beurteilt werden. Verfügt ein Unternehmen über konsistente Personaldaten, ist die Kapitalbeschaffung einfacher. Die Produktivitätsrate zeigt, wie gut es im Unternehmen läuft. Diese Beweglichkeit und Flexibilität ist wichtig, wenn der Kurs fällt, was zu sinkenden Unternehmenswerten führt. Die Personalplanung kann verschiedene Szenarien und Pläne bieten, wie solche, die Förderungen in unterschiedlichen Höhen berücksichtigen.

Angesichts der vorherrschenden Ungewissheit können CFOs durch eine schnelle und genaue Bewertung der Budgetrisiken und potenziellen Vorteile bei der Kapitalallokation entschlossen handeln. Eine einheitliche Lösung für die Personalplanung ermöglicht es ihnen, ihren Personalbestand und die damit verbundenen Kosten schnell zu ändern und so das Kapital je nach Bedarf anderweitig einzusetzen.

Eine PwC-Studie⁶ hat ergeben, dass 86 % der Mitarbeiter eher für ein Unternehmen arbeiten, das dieselben Werte vertritt wie sie selbst. Eine Personalplanungslösung, die DEI-Kennzahlen zusammen mit Lohngleichheit und Gehaltsüberprüfungen verfolgt, bietet grundlegende Kontrollen, um kulturelle und systemische Vorurteile auf jeder Ebene eines Unternehmens aufzudecken und zu beseitigen. Eine gemeinsame Datenbasis in Verbindung mit völliger Transparenz kann alle möglichen Ungerechtigkeiten aufdecken und Lösungswege aufzeigen.

Saubere, aktuelle und zuverlässige Personaldaten können Führungsteams dabei unterstützen, ungeahnte Möglichkeiten zu entdecken. Ihre Fähigkeit, mehrere verschiedene Szenarien in Echtzeit zu simulieren, um Entscheidungen zu treffen, die sich positiv auf die Entwicklung des Unternehmens auswirken, darf nicht unterschätzt werden. Szenarien, die aufzeigen, wie sich beispielsweise ein Rückgang des ACV um 10 % im nächsten Jahr auswirken würde und wo Kosteneinsparungen möglich wären, um die Auswirkungen auf die Aktienrendite abzufedern, helfen dem Unternehmen, seine Ziele zu erreichen.

Laut einer EY-Studie gaben 20 % der Mitarbeiter an, dass die Lohngleichheit die wichtigste Maßnahme ist, die ein Unternehmen zur Verbesserung von DEI ergreifen sollte.¹

Mitarbeiter sind der wichtigste Bestandteil eines Unternehmens. In einem zunehmend globalen und hart umkämpften Arbeitsmarkt sind hochqualifizierte Arbeitskräfte begehrter denn je. In dem Maße, in dem die Pandemie abnimmt und immer mehr Stellen auch remote besetzt werden, überdenken Unternehmen ihre Talentstrategien, bauen ihre Mitarbeiterlebenszyklen um und fördern eine engere Zusammenarbeit zwischen Finanz- und Personalteams. Unternehmen, die die Datenlücke zwischen Personalplanung und Finanzplanung und -analyse (FP&A) schließen, sind besser in der Lage, Geschäfts- und Talentziele miteinander zu vereinbaren – und beide Ziele zu erreichen.