Les Superpouvoirs émergents de la Finance

Les équipes de planification et d’analyse financière (FP&A), de contrôle de gestion et de finance en général sont arrivées à un tournant et doivent repenser la valeur qu’elles apportent à leurs organisations. Trois grandes tendances clés motivent cette remise en question : l’essor des technologies de pointe comme l’IA et l’hyperautomatisation, un besoin d’accroitre l’efficacité, et l’intensité de la concurrence mondiale. Pourtant, selon le cabinet Ventana Research, seule une organisation FP&A sur quatre aura redéfini sa mission pour faciliter les processus de planification des dirigeants des unités opérationnelles d’ici 2027¹.

Les équipes en mesure de comprendre et d’exploiter efficacement ces tendances auront les moyens de booster la valeur de leur organisation, en renforçant ses performances et en lui permettant de saisir plus rapidement les opportunités. C’est ce qui leur permettra de prendre une longueur d’avance sur les autres.

Grâce à l’intelligence artificielle, les équipes FP&A peuvent automatiser de nombreuses tâches répétitives pour consacrer plus de temps aux analyses stratégiques et aux projets à long terme. D’une part, l’intelligence artificielle générative (GenAI) simplifie la transmission d’informations complexes tout en favorisant une vision commune. De l’autre, les algorithmes du Machine Learning (ML) aident les entreprises à formuler des prédictions plus précises et à créer des scénarios modélisant tous les facteurs clés de l’entreprise. Or, ce changement de perspective permet aux équipes FP&A de mieux appréhender les objectifs de l’entreprise et l’impact des données financières et opérationnelles sur leur réalisation. À terme, cette tendance génèrera plus de valeur en favorisant une compréhension approfondie des données et une plus grande autonomie des équipes financières, tout en permettant d’automatiser les tâches routinières.

Les entreprises sont constamment à la recherche de nouveaux moyens d’optimiser leurs performances et de réduire leurs coûts. Pour atteindre ces objectifs, les équipes FP&A peuvent simplifier leurs processus et automatiser leurs opérations afin d’accroître leur efficacité avec moins de ressources. En outre, elles peuvent utiliser les données financières et opérationnelles pour optimiser les différents secteurs d’une organisation, ce qui permettrait d’identifier de nouvelles ressources et de les réaffecter à des activités génératrices de valeur. Pour cela, elles doivent être ouvertes au changement et prêtes à acquérir de nouvelles compétences technologiques.

Les organisations évoluent dans un monde de plus en plus volatile, complexe et mondialement interconnecté, où la moindre perturbation locale, aussi insignifiante soit-elle, peut entraîner des répercussions à l’échelle planétaire. Peu à peu, les organisations commencent à mettre en place des équipes véritablement internationales opérant dans des langues et des cultures différentes. Parmi elles, les plus efficaces ont développé un langage commun basé sur une « source unique de vérité » afin de prendre de l’avance sur la concurrence.

Face à ces tendances, les entreprises doivent revoir leur stratégie. Stephan Wedderwille responsable mondial de la recherche chez Jedox, a élaboré un cadre simple qui aide les responsables FP&A à évaluer les forces et les faiblesses de leur organisation.

Pour déterminer votre état actuel, vous devez maîtriser certaines méta-compétences, telles que :

Selon une enquête récente menée par Jedox (n=91), la plupart des professionnels du FP&A consacre la majeure partie du temps à des activités telles que la collecte de données, l’analyse et le reporting plutôt qu’à générer des idées, influencer les décisions stratégiques et exercer un impact via des partenariats commerciaux².

En outre, les équipes financières se heurtent à certains obstacles qui entravent leur capacité à accroître la création de valeur :

Sources: ¹,³,⁴

En résumé, les équipes FP&A actuelles consacrent trop de temps à des tâches manuelles et à forte intensité de main-d’œuvre qui seront affectées par l’IA et l’hyperautomatisation, alors que la quête d’efficacité et la complexité croissante des opérations mondiales s’intensifient. Elles doivent se préparer à un avenir où les activités de contrôle seront davantage automatisées afin de devenir des partenaires stratégiques qui aideront les entreprises à prendre de meilleures décisions dans un environnement en constante évolution. Ce livre blanc analyse la montée en puissance de l’hyperautomatisation et de la finance autonome basée sur l’IA, en mettant l’accent sur leur impact positif sur la communication, la collaboration et les partenariats commerciaux.

Gartner a récemment publié les résultats d’une enquête menée auprès de responsables financiers quant à l’impact de l’IA sur la croissance future. Pour un quart des répondants, l’IA stimulera la collecte et l’analyse des données, ce qui aidera les organisations à maintenir ou à accroître leur chiffre d’affaires jusqu’en 2025⁵. Grâce à l’IA et aux technologies avancées, comme l’hyperautomatisation et la finance autonome, le domaine financier est sur le point de connaître une transformation radicale.

En combinant plusieurs technologies différentes, l’hyperautomatisation repousse encore plus loin les limites de l’automatisation. Bien que les logiciels d’IA et de machine learning (ML) peuvent apprendre de manière autonome et optimiser les modèles et les opérations sans interaction humaine, cela ne peut pas se faire entièrement sans une supervision humaine. Le ML peut identifier les principaux facteurs de performance et leurs relations mutuelles, tandis que l’IA peut prendre des décisions, initier des processus et ajuster les plans en conséquence. L’émergence du traitement du langage naturel (NLP) et de la GenAI représente une source d’innovation considérable pour les équipes financière. Bien que toutes deux relèvent de l’IA, ces technologies ont des objectifs différents :

Le NLP a pour but de comprendre le langage humain. Il permet aux machines d’extraire le sens du texte et de la parole, d’analyser les sentiments, de classifier les informations et d’effectuer des tâches telles que la traduction automatique ou la rédaction de résumés. En revanche, la GenAI, ou IA générative, s’appuie sur ces capacités NLP pour créer un contenu original tel que du texte, du code ou même des images. Cette capacité créative peut être basée sur des prompts spécifiques ou peut être plus créative, par exemple en générant différents formats de textes artistiques.

D’autre part, l’automatisation robotisée des processus (RPA) utilise des logiciels informatiques pour reproduire des processus basés sur des règles. Souvent utilisée pour combler les écarts entre différentes sources et différents formats de données, la RPA se limite à exécuter des tâches individuelles clairement définies via des règles strictes.

On pourrait encore citer bien d’autres outils et technologies. Dans tous les cas, leur convergence ne se limite pas à rationaliser et automatiser les processus, mais peut les redéfinir en incitant les organisations à envisager de nouvelles perspectives et à exploiter les opportunités futures.

En automatisant les tâches répétitives, en optimisant les flux de travail et en utilisant des algorithmes intelligents, l’hyperautomatisation aide les entreprises à améliorer leurs performances, à se concentrer sur les projets stratégiques et à fournir une valeur ajoutée exceptionnelle. Examinons quelques exemples concrets d’hyperautomatisation.

Les organisations mondiales ont tout ce qu’il faut à portée de main pour redéfinir leur environnement de données, mais cette transformation n’est pas sans embûches. La phase initiale de mise en œuvre est souvent l’un des plus grands défis, car elle requiert des investissements technologiques importants et une formation adaptée. Les organisations sont confrontées à l’embarras du choix : elles doivent sélectionner les outils d’automatisation qui s’intègrent parfaitement dans les systèmes et processus existants.

La résistance au changement chez les équipes accoutumées à des méthodes de travail particulières constitue un autre défi de taille, qui requiert un changement culturel en faveur de l’hyperautomatisation. Beaucoup craignent que les technologies telles que l’IA ne remplacent la main-d’œuvre humaine, mais l’hyperautomatisation doit être vue comme une opportunité d’évoluer avec la technologie. Le déploiement de l’IA et d’autres technologies de pointe ne devrait pas avoir d’impact direct sur l’emploi. En revanche, ceux qui ne parviennent pas à s’adapter à ces changements risquent d’être laissés pour compte.

À mesure que l’hyperautomatisation se répand, les organisations se trouvent confrontées à un certain nombre de défis et d’opportunités. Grâce à ces nouvelles technologies, les entreprises peuvent redéfinir leur environnement de données, stimuler l’innovation et façonner leur future valeur ajoutée. Permettant une planification stratégique, une exécution sans faille et une culture de l’innovation, l’hyperautomatisation promet de changer le mode de fonctionnement des entreprises, en leur apportant une efficacité, une agilité et un avantage concurrentiel inégalés.

Dans la finance autonome, les décisions financières stratégiques s’appuient sur une grande quantité de données et des analyses continues et automatisées. Extrêmement précis, pertinents et actuels, ces points de données permettent aux directeurs financiers de prendre des décisions éclairées en temps réel. Les capacités hautement prédictives et prescriptives des outils IA offrent aux organisations de nombreux avantages : elles gagnent du temps, réduisent les erreurs manuelles, améliorent la cohérence, la précision et l’efficacité, accélèrent la prise de décision, assurent la sécurité des données, renforcent les fonctions d’analyse et de reporting intelligentes, améliorent l’expérience des clients et optimisent la planification des ressources.

Selon Gartner, les technologies financières basées sur l’IA devraient réduire les coûts financiers de 40 % dans les années à venir. Les directeurs financiers et les cadres dirigeants doivent « impliquer toutes les équipes et repenser les concepts existants ». Avec la finance autonome, il n’est plus nécessaire de collecter, saisir manuellement et analyser les données tous les jours sans intégration interfonctionnelle. Les directeurs financiers bénéficient d’une vue d’ensemble complète et peuvent faire évoluer la demande des clients. En fin de compte, l’évaluation et l’analyse continues des données financières permettent également d’augmenter le chiffre d’affaires.

La finance autonome repose sur trois technologies majeures : l’IA, le blockchain et l’hyperautomatisation. Ces technologies reposent sur des algorithmes d’IA et de ML capables d’analyser de grandes quantités de données en temps réel, de prédire des tendances et de fournir des informations synthétiques grâce à GenAI… Intégrés à des outils SaaS, BI et CPM, ces systèmes offrent des perspectives inégalées sur les marchés et les entreprises, contribuant ainsi à améliorer l’efficacité et la précision des opérations financières, à fournir des prévisions et à appuyer les prises de décision.

Avec une gestion efficace des performances, les équipes, la direction et les parties prenantes peuvent prendre des mesures décisives, contrôler la trajectoire de l’organisation et améliorer l’efficacité opérationnelle et la rentabilité. Selon Goldman Sachs, l’utilisation de l’IA générative en finance pourrait stimuler l’économie mondiale de 7 % et augmenter la productivité globale de 1,5 %. D’après une enquête menée par Salesforce, 89 % des directeurs de services financiers estiment que les premières entreprises à déployer la finance autonome prendront une avance considérable sur la concurrence. Mais qui en seront les principaux bénéficiaires ?

Les directeurs financiers sont les mieux placés pour exploiter pleinement le potentiel des technologies financières, reconnaitre leurs avantages et se prononcer en faveur de leur mise en œuvre pour atteindre les objectifs financiers. D’après le rapport Gartner, près de 64 % des directeurs financiers estiment que la finance autonome « deviendra une réalité au cours des six prochaines années ». Voici les avantages qu’ils peuvent en retirer :

En fournissant à ses utilisateurs les outils nécessaires pour tirer profit d’une fonction financière autonome, Jedox fait figure de précurseur dans la mise en oeuvre de ces évolutions technologiques. Grâce à la synchronisation en temps réel des données opérationnelles et financières et à la création automatique d’un jumeau numérique de l’entreprise, les dirigeants de Jedox peuvent modéliser n’importe quel scénario, notamment l’évolution de la demande ou les désabonnements des clients, grâce à des prévisions basées par l’IA. En outre, les tableaux de bord par glisserdéposer de Jedox permettent de transmettre des informations ad hoc, offrant ainsi aux dirigeants une vision approfondie des leviers de leur organisation et les incitant à concentrer leurs efforts sur la réalisation de leurs objectifs de planification.

L’hyperautomatisation et la finance autonome permettent avant tout d’identifier et de mettre en évidence les facteurs qui améliorent la performance. En créant un jumeau numérique de votre entreprise, l’analyse des facteurs clés révèle les critères essentiels à la réussite économique et transforme les données brutes en informations exploitables.

L’analyse des facteurs clés est une méthode qui vise à identifier les principaux leviers influençant les performances de l’organisation. Il s’agit de comprendre ces facteurs et d’analyser la manière dont ils interagissent en vue d’atteindre objectif donné. Grâce à cette étude, les organisations peuvent ainsi comprendre quels leviers activer pour atteindre leurs objectifs.

Pour identifier ces facteurs clés, il est essentiel de rassembler toutes les données de l’entreprise, des données financières aux données opérationnelles, des ressources humaines et d’autres départements spécialisés. Sur la base de ces données et de leur modélisation, un jumeau numérique peut être créé pour simuler des scénarios et comprendre l’impact de différents facteurs internes et externes sur les performances. L’organisation peut ainsi anticiper les résultats et planifier sa réussite.

Collecter et préparer les données nécessaires à l’analyse des facteurs clés peut être fastidieux, puisqu’il est nécessaire d’homogénéiser différents formats et calendriers de présentation des rapports. Ce type de tâche est aussi propice à l’erreur humaine. En automatisant l’intégration de leurs données pour créer une source de vérité unique, les organisations peuvent identifier plus efficacement les principaux moteurs de la performance. Outre un gain de temps important, l’automatisation permet en effet d’éliminer les erreurs, tout en mettant en place une plateforme unique qui favorise la collaboration. De plus, les technologies innovantes, telles que l’intelligence artificielle, le traitement du langage naturel et le machine learning, ouvrent de nouvelles possibilités pour l’automatisation des processus. Par exemple, l’assistant de préparation des données Jedox AIssisted™ utilise l’IA pour nettoyer et préparer les données en vue d’analyser les facteurs clés.

Un véritable business partnering est toujours axé sur les parties prenantes. Pour cela, il faut comprendre en profondeur les priorités de toutes les parties prenantes, renforcer l’efficacité de la communication, avoir une vision à 306° et se focaliser sur la réalisation de leurs objectifs. Une gestion réussie de l’hyperautomatisation pilotée par l’IA est le point de départ des équipes financières qui travaillent de manière autonome et qui basent leur communication et leur collaboration sur le jumeau numérique. Celui-ci se base à son tour sur les principaux moteurs de l’entreprise.

Même si les compétences quantitatives resteront essentielles aux professionnels de la finance pour comprendre et valider les résultats de l’hyperautomatisation, ils devront cultiver et développer de nouvelles compétences clés, comme la communication, le sens des affaires, la gestion des relations et l’esprit de leadership Tout cela favorise le passage d’une planification isolée à une planification d’entreprise intégrée (PIE) et la collaboration interdépartementale sur une plate-forme unique et harmonisée. De cette manière, même les entreprises les plus complexes pourront planifier facilement. Cela permettra d’identifier des opportunités, d’identifier plus rapidement les points faibles des processus commerciaux, et d’élaborer une série de scénarios, aboutissant ainsi à de meilleures décisions et des données de meilleure qualité dans l’ensemble de l’organisation.

En intégrant la planification stratégique, financière et opérationnelle avec la gestion des performances, on devrait obtenir à terme des plans et des prévisions plus précis et simplifiés et de suivre les performances. Chaque équipe doit pouvoir créer ses propres rapports et analyses, ou combiner les données de la façon qui leur paraît la plus judicieuse, de manière autonome et transparente.

Dans un contexte économique mondial de plus en plus complexe et parfois incertain, les directeurs financiers, les équipes FP&A et les départements financiers doivent apporter plus de valeur à leurs organisations que la simple collecte manuelle de données, la gestion des coûts et la préparation de rapports. Leur rôle consiste à livrer des analyses plus approfondies, à identifier de nouvelles opportunités et à s’adapter rapidement aux enjeux importants. Avant tout, ils doivent aborder le changement avec conviction et avoir toujours une longueur d’avance sur la concurrence. Ce n’est qu’ainsi que l’entreprise pourra croître et s’affirmer avec confiance face à ses concurrents.

Grâce à l’hyperautomatisation et à la finance autonome, les équipes financières peuvent conduire une analyse des facteurs critiques, modéliser différents scénarios et opérer en toute autonomie. À travers la redéfinition de leur rôle, les professionnels de la finance peuvent améliorer la planification stratégique et l’innovation, tout en améliorant l’automatisation des données, l’intégration et l’efficacité opérationnelle à tous les niveaux de leur entreprise. En combinant des partenaires humains et numériques, les directeurs financiers et les professionnels de la finance deviennent plus agiles et plus flexibles dans leur réflexion et leurs capacités analytiques, En même temps, cela facilite la diffusion et le partage de leurs connaissances dans toute l’entreprise.

L’adoption de cette transformation numérique, qui comprend notamment l’hyperautomatisation et la finance autonome, est essentielle pour induire des changements significatifs. C’est ce qui permettra aux directeurs financiers, aux équipes FP&A et autres intervenants de prendre des décisions rapides et ciblées fondées sur des données. Sans cette transformation, le secteur financier restera bloqué dans le passé, sans réussir à s’adapter aux évolutions du XXIe siècle.