L’objectif du business partnering

Comment voyez-vous le rôle de la finance dans l’entreprise ? Comme des personnes qui contrôlent que tout soit en ordre ou plutôt comme des conseillers qui créent de la valeur et aide à exploiter le potentiel de l’entreprise ?

Quel est le rôle du pôle financier dans l’entreprise ?

Réalise-t-il un travail de mise en conformité et de contrôle pour mettre de l’ordre dans la maison, ou assure-t-il un conseil professionnel destiné à générer de la valeur et à libérer le potentiel stratégique interne ?

Pour la plupart d’entre vous, c’est sans doute la première option qui prévaut. En effet, peu de gens sont enclins à considérer le pôle financier comme un créateur de valeur, et c’est d’autant plus le cas s’ils n’y sont pas employés. Pourtant, c’est bien là que réside le vrai pouvoir caché du pôle financier. L’enjeu consiste à instaurer un partenariat entre la finance et le service commercial. L’idée est simple : les professionnels de la finance collaborent avec les responsables commerciaux issus des départements des ventes, du marketing, des opérations et autres, afin de les aider à atteindre, voire dépasser leurs objectifs.

On parle de perspectives lorsque vous disposez d’informations que les dirigeants n’ont pas, mais qui peuvent les aider à prendre de meilleures décisions. L’influence consiste à établir des relations de confiance, à parler un langage que les dirigeants d’entreprise comprennent et à transmettre vos préconisations de façon claire et concise. L’impact, c’est lorsque vous parvenez à créer plus de valeur en prenant de meilleures décisions et en améliorant l’exécution.

Principaux points à retenir :

• Le business partnering consiste à exploiter vos connaissances pour influencer les décisions de l’entreprise et générer de la valeur pour les actionnaires
• Cette approche est une réussite lorsque votre entreprise atteint ou dépasse ses objectifs, que vos partenaires reconnaissent l’aide que vous leur apportez et que vous pouvez expliquer comment vous avez contribué au succès de l’entreprise
• Les business partners dans le domaine de la finance n’ont pas besoin d’être porteurs de toutes les idées et solutions, mais ils peuvent être d’excellents facilitateurs et assurer le suivi des actions pour obtenir les résultats souhaités

À quoi ressemble un business partnering réussi ?

Nous sommes tous en mesure de comprendre le concept, mais comment le traduire en repères tangibles de réussite ? Puisque le business partnering est une activité de collaboration avec d’autres personnes, comment distinguer notre propre contribution ?

Justement parce qu’il s’agit d’une activité collaborative, il n’est pas vraiment important de savoir ce qu’apporte chacun. Votre réussite est plutôt définie par la réussite des autres. Votre entreprise est-elle florissante ? Les dirigeants d’entreprise dont vous soutenez l’action atteignent-ils ou dépassent-ils plus directement leurs objectifs ? Reconnaissent-ils que vous jouez un rôle dans leur réussite ? Pouvez-vous formuler quel a été votre rôle dans cette réussite ?

L’essence même de ces questions peut se résumer en trois objectifs simples que poursuit le business partnering.

1. Réussite de l’entreprise (atteinte ou dépassement de ses objectifs)
2. Satisfaction des clients, par exemple le NPS (Net Promoter Score)
3. Journal où vous expliquez exactement le rôle que vous avez joué

Voyons cela plus en détail. La finance, en tant que fonction, ne peut jamais être une réussite en elle-même. L’entreprise n’a pas été créée pour la finance. C’est la finance qui a été créée pour l’entreprise. Par conséquent, la réussite du département des finances (au-delà de la conformité et du contrôle) se mesure en partie d’après la réussite globale de l’entreprise. C’est pourquoi la réussite commerciale est le premier critère de réussite pour business partners.

Il arrive toutefois que les dirigeants d’entreprise réussissent sans l’aide de la finance. En fait, la finance peut être complètement cloisonnée et l’entreprise continuer à bien se porter. C’est pourquoi il est important de mesurer le niveau de satisfaction des dirigeants d’entreprise à l’égard de la finance. Vous pouvez réaliser une enquête trimestrielle ou semestrielle au cours de laquelle vous posez toute une série de questions. N’oubliez pas de poser la question suivante : « Quelle est la probabilité que vous recommandiez le département des finances/votre business partner à un autre dirigeant d’entreprise ? » La réponse vous aidera à déterminer le niveau de satisfaction actuel.

Enfin, il arrive que certains dirigeants d’entreprise obtiennent de bons résultats seuls et se contentent de recevoir les rapports du département financier à temps. Ainsi, sur les deux premières mesures, vous obtenez un score élevé. Mais quand il s’agit d’expliquer comment vous apportez votre aide aux dirigeants d’entreprise, tout ce que vous pouvez dire, c’est que vous avez envoyé des rapports. Il ne s’agit pas de business partnering !

Qu’est-ce qu’un business partnering dans le domaine de la finance dans ce cas ?

Au lieu de vous dire ce que n’est pas un business partnering, laissez-moi plutôt vous donner un exemple de ce que c’est. Il y a quelques années, je travaillais comme responsable financier dans une entreprise de forage aux États-Unis. Nous venions de signer deux nouveaux contrats pour des plates-formes de forage nouvellement construites afin de travailler dans le golfe du Mexique. Ces plates-formes avaient bénéficié d’un budget de lancement de 20 millions de dollars chacune.

Cependant, les mauvaises performances financières de l’année précédente ont contraint la société à restreindre son budget. Les responsables d’exploitation des plates-formes de forage ont donc reçu l’ordre de réduire leur budget de 10 %. Nous n’avions pas vraiment d’idées de ce qu’il fallait faire alors que la date limite approchait à grands pas. Que pouvait-on faire ?

Un jour, nous étions assis dans mon bureau en train de passer en revue les éléments financiers lorsque quelqu’un a demandé ouvertement : « Et qu’en est-il de cet objectif d’économies ? Doit-on organiser un atelier pour en discuter ? » J’ai immédiatement sauté sur l’idée et me suis tourné vers mon écran pour réserver l’atelier pour deux semaines plus tard. Dans les jours qui ont précédé cet atelier, je me suis chargé de préparer son déroulement et de planter le décor.

Le jour J, j’ai passé les 30 premières minutes à expliquer la situation, puis j’ai réparti les participants en deux groupes. En prenant soin que les finances soient représentées dans chaque groupe. Ils ont eu 45 minutes pour faire un brainstorming et mettre toutes les idées sur la table. Nous avons passé les 30 dernières minutes à les mettre en commun et à tester celles qui pouvaient fonctionner. Pour quels résultats ? Nous avons abouti aux idées qui permettaient d’économiser les 10% visés, soit 4 millions de dollars.

Quel a été notre rôle en tant que business partners dans tout cela ?

Faciliter, amener les gens à collaborer, calculer la rentabilité et assurer le suivi de l’exécution, pour n’en citer que quelques-uns. Tout cela serait-il arrivé si le département des finances n’y avait pas participé ? Peut-être, mais nous y étions et nous avons contribué à ce que cela se réalise.

Développer un état d’esprit de « business partner » en 5 étapes

Pour devenir un « business partner » efficace qui transforme le département des finances en le faisant passer d’un centre de coûts en un générateur de profits, vous devez changer votre état d’esprit et l’image que vous avez de vous-même.

Pour devenir un « business partner », changez d’état d’esprit

Pourtant ce n’est pas chose facile. En fait, c’est un défi qui vous obligera à opérer quelques changements. Cela commence par changer votre état d’esprit. J’aime résumer cela en termes simples :

« cessez de penser comme un centre de coûts et devenez un générateur de profits ».

Expliquons ce que cela signifie. Pendant longtemps, les responsables financiers ont considéré qu’un indicateur clé de performance particulier était plus important que tout le reste quand il s’agissait de mesurer le succès de leurs efforts de transformation dans le domaine financier. Cet indicateur, c’était le « coût de la finance en % des revenus ». Cela n’a fait qu’aboutir à la quête obsessionnelle du « bon marché », ainsi qu’à la délocalisation ou à l’externalisation des équipes financières. Cela a également façonné l’image du département financier, considéré comme un département réfractaire à la réduction des coûts freinant le développement global de l’entreprise.

Principaux points à retenir

• La finance doit cesser d’être un centre de coûts pour devenir un générateur de profits
• Pour réussir un « business partnering », il faut opérer cinq changements d’état d’esprit essentiels
• Quiconque est prêt à changer peut devenir un « business partner » dans le domaine de la finance

Il est temps que nous changions notre image pour devenir des générateurs de profits, c’est-à-dire des créateurs de valeur. La fonction que nous devons incarner est celle qui aide l’entreprise à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Pour ce faire, nous devons changer notre état d’esprit, ce qui passe par cinq points clés à travailler.

Changer d’état d’esprit en cinq étapes

Changer son état d’esprit n’est pas chose facile. Il s’agit de désancrer nos comportements et nos croyances les plus fondamentales sur la façon dont la finance doit fonctionner. Par conséquent, nous devons décrire simplement ce qu’il faut changer. C’est ce que l’on appelle le changement d’état d’esprit en cinq étapes.

1. Ne plus réduire les coûts (de la finance), mais optimiser la valeur commerciale
2. Ne plus expliquer les performances passées, mais améliorer les performances à venir
3. Ne plus écarter les risques, mais prendre les bons risques
4. Ne plus se contenter de traiter les données et d’établir des rapports, mais influer sur les décisions commerciales
5. Ne plus essayer de réussir par nous-mêmes, mais permettre aux autres de réussir

Si vous appliquez cette approche à toutes vos missions quotidiennes, vous constaterez rapidement que beaucoup de choses doivent changer. Pour faire simple, la finance d’aujourd’hui consacre 70 % de son temps aux données, aux rapports et aux analyses, et seulement 30 % au partage de perspectives susceptibles d’influencer les décisions de l’entreprise et de produire un impact. Il faut renverser ces proportions. Changer d’état d’esprit ne suffira pas, il faut aussi réorganiser vos processus et opérer une mise à niveau sur le front technologique.

Il vous faut donc sans doute envisager un parcours de transformation sur plusieurs années. Il faut en premier lieu que vous changiez, ce qui vous fera sortir de votre zone de confort. Cela signifie-t-il que seules les personnes extraverties peuvent faire de bons partenaires dans le domaine financier ? Pas du tout. Mais vous devez être conscient sur la façon dont vous pouvez exploiter vos forces, sans vous laisser tirer vers le bas par vos faiblesses. Examinons cela plus en détail.

Traits de personnalité du « business partner »

Parce que le « business partnering » consiste essentiellement à influencer les décisions en établissant des relations solides et en étant un communicant hors pair, il est souvent considéré comme étant réservé aux extravertis. Pourtant, ce n’est pas une fatalité. Quiconque souhaite devenir un « business partner » dans le domaine de la finance doit savoir quelles activités le stimulent. Si vous n’aimez pas faire de présentations en public ou discuter autour de la machine à café, vous devez créer une structure et un processus qui vous aideront à gagner en influence.

Prenons deux exemples.

Établir des relations : Être sociable peut s’avérer utile. Mais si ce n’est pas votre point fort, adoptez une approche différente. Identifiez vos principaux interlocuteurs et classez-les en fonction de leur importance. Ensuite, planifiez un entretien individuel avec les plus importants d’entre eux pour en savoir plus sur leur activité et leurs priorités actuelles. Terminez par élaborer des solutions qui peuvent les aider à concrétiser leurs priorités. Vous ne deviendrez peut-être pas les meilleurs amis du monde, mais vous serez apprécié pour votre professionnalisme et reconnu pour la portée de votre action dans l’entreprise.

Communication : Être actif et engagé dans une dynamique de groupe peut s’avérer utile. Mais si ce n’est pas votre point fort, misez principalement sur la structure. Elle peut s’inspirer du principe de la pyramide. Elle repose sur le fait de présenter d’abord les points les plus importants, puis vos principaux arguments, et seulement ensuite votre analyse. Les professionnels de la finance font trop souvent l’inverse. La structure l’emportera toujours sur le divertissement !

Méthode employée par les partenaires commerciaux pour générer de l’influence et de la valeur

Toute initiative de partenariat commercial doit commencer par une réponse à des questions simples, telles que : quel est l’intérêt d’investir dans un partenariat d’affaires ? À quoi sert la présence d’un partenaire commercial à la table des négociations lorsque l’entreprise doit prendre des décisions cruciales ?

C’est très simple. Les bons partenaires commerciaux favorisent la création de valeur pour les actionnaires en améliorant la qualité des décisions commerciales et en garantissant que ces résolutions débouchent sur des actes. Cette sorte de super-pouvoir des partenaires d’activité réside dans leur capacité à comprendre l’influence qu’exercent les différentes décisions commerciales sur la production de valeur. À l’inverse, les responsables d’autres fonctions ont tendance à poursuivre des objectifs différents qui ne maximisent pas nécessairement le rendement pour les investisseurs. C’est en créant des perspectives et en remettant en question de manière constructive les conséquences financières que l’on peut améliorer la qualité des décisions internes.

Par conséquent, le but ultime de tout partenaire commercial est d’améliorer la création de valeur au sein de l’entreprise.

Une définition claire de la création de valeur

Qu’entend-on, en fin de compte, par « création de valeur » ? Pour beaucoup de gens, la création de valeur est synonyme d’augmentation du chiffre d’affaires. Or, nous savons bien en tant que professionnels de la finance que le bilan, les flux de trésorerie et le risque sont des critères tout aussi déterminants que le résultat net. C’est également la raison pour laquelle notre définition de la création de valeur est plus large que celle qu’emploient la plupart des gens. Nous avons détaillé celle-ci dans l’arborescence des facteurs de valorisation ci-dessous.

Comme vous pouvez le constater, la création de valeur renferme de multiples composantes. Pour faire simple, elle correspond aux « flux de trésorerie actualisés destinés aux détenteurs de capitaux ». Ces éléments sont ensuite déclinés en dix facteurs de valorisation distincts.

1. Croissance du chiffre d’affaires
2. Augmentation des marges
3. Fiscalité
4. Fonds de roulement net
5. Capitaux fixes
6. Taux d’intérêt net
7. Passif net portant intérêts
8. Risque opérationnel
9. Risque sur les liquidités
10. Risque financier

Chacun de ces facteurs de valorisation existe dans toutes les entreprises, mais leur répartition est variable et il peut arriver que différentes équipes misent davantage sur certains d’entre eux.

En tant que partenaire commercial, vous créez de la valeur chaque fois que vous faites bouger l’aiguille sur l’un de ces dix facteurs de valorisation. Posez-vous en permanence la question suivante : mon travail contribue-t-il à améliorer l’un de ces facteurs de valorisation ? Si ce n’est pas le cas, c’est que vous ne consacrez peut-être pas votre temps aux bonnes tâches.

Comment déterminer si vous créez de la valeur en ce moment même ?

L’incidence du partenariat commercial est souvent jugée comme difficilement mesurable car elle résulte principalement de la collaboration avec d’autres individus.

En termes simples, vous pouvez évaluer votre influence de trois manières :

1. Le résultat de l’activité est en hausse
2. Les différentes parties prenantes de l’entreprise estiment que vous avez contribué à l’amélioration des résultats
3. En résolvant des problèmes ou en fournissant des informations spécifiques, vous avez contribué à des changements comportementaux et financiers positifs

Les partenaires commerciaux efficaces suivent de près ces trois paramètres et s’efforcent de les améliorer.

Une entreprise pharmaceutique internationale est allée plus loin en mettant en place un journal de valorisation qui permet de suivre l’impact positif généré par le pôle financier. L’objectif annuel s’élève à 150 millions de dollars. Plutôt que de chercher à démontrer une réussite, ce journal vise avant tout à favoriser un comportement dans lequel tout le personnel du pôle financier prend activement conscience de sa contribution à la création de valeur interne.

Quelle a été votre contribution l’an dernier ?

Au cours de l’exercice précédent :

• Avez-vous participé à la qualification et à l’amélioration probable de certaines décisions ?
• Avez-vous été convié(e) dès le départ, ou seulement pour valider des décisions déjà prises ?
• Quels commentaires avez-vous reçus de la part de vos interlocuteurs ?

Résumé

Que vous soyez introverti ou extraverti, vous pouvez donc réussir grâce au « business partnering ». Les extravertis seront généralement doués pour établir des relations, être de bons communicants et excelleront pour démontrer l’importance des informations. Les introvertis sont souvent doués pour réfléchir en profondeur, analyser les chiffres et gérer la complexité. Parvenir à combiner les deux fera de vous un partenaire exceptionnel dans le domaine de la finance.

Vous pouvez commencer à changer votre état d’esprit dès aujourd’hui en vous demandant comment exploiter vos forces personnelles et comment mettre en place une structure et des processus sur les points qui vous posent des difficultés. Cela commence par les cinq étapes essentielles au changement d’état d’esprit. Êtes-vous prêt ?