Comment définir et gérer judicieusement vos objectifs de vente

De l’objectif global de chiffre d’affaires aux objectifs partiels et intermédiaires concrets — dans ce billet de blog, nous examinons les objectifs de vente sous différentes perspectives et détaillons les aspects auxquels prêter attention lors de leur définition. De l’objectif global de chiffre d’affaires aux objectifs partiels et intermédiaires plus concrets.

Fixer des objectifs réalisables et réalistes

Tous les êtres humains poursuivent des objectifs. Certains visent les étoiles, d’autres ont des ambitions plus modestes. Dès l’enfance, nous imaginons notre avenir. Avec le temps, nous apprenons à identifier ce qui est réaliste, ce qui ne l’est pas, et ce qui est raisonnable. Rares sont ceux qui poursuivent leur rêve d’enfant et deviennent réellement policiers ou pompiers. Il est judicieux de se fixer de petites étapes intermédiaires pour chaque projet. Viser des objectifs réalisables nous donne un cadre et une direction, nous motive à tout donner et s’avère bénéfique pour le moral.

Ce qui est vrai dans la vie privée l’est aussi dans la vie professionnelle. Quiconque visualise des objectifs réalistes est plus motivé et sait où son chemin le mène, ce pour quoi il travaille. La grande différence est que ces objectifs ne sont généralement pas fixés par les collaborateurs eux-mêmes, mais par leurs supérieurs, voire les supérieurs de ces derniers.

Rassembler et préparer les informations disponibles

Ce qui nous amène au premier point : Il est judicieux de planifier systématiquement les objectifs de vente top down et bottom up. Mais avant cela, il est recommandé de jeter un œil aux données déjà disponibles dans l’entreprise. Quels sont les indicateurs à prendre en compte pour fixer des objectifs réalistes ? Pour le savoir, vous devez préparer quelques informations, par exemple en répondant aux questions suivantes :

• Qui sont les clients et qu’est-ce qui les caractérise ?
• Combien de temps dure un cycle de vente en moyenne ?
• Les ventes sont-elles soumises à des variations saisonnières ?
• Quels sont les taux de réussite, les pourcentages de bénéfices et de pertes ?
• Quel est le potentiel du marché ?
• De quelles capacités et ressources votre équipe dispose-t-elle ?

Si vous savez exactement qui sont vos clients, il peut y avoir — selon le secteur — un potentiel de montée en gamme à exploiter. Vous savez également quels sont les nouveaux clients potentiels auxquels il vaut mieux consacrer des ressources et ceux pour lesquels cela en vaut moins la peine. Les informations sur le cycle de vente permettent de savoir à quel rythme les clients potentiels peuvent devenir des nouveaux clients. Il vaut la peine d’y regarder de plus près : Y a-t-il de grandes variations entre les cycles de vente des produits, groupes de produits, régions, segments de clientèle ou équipes de vente ?

Il est également possible d’obtenir des informations précieuses en répondant à d’autres questions. Rechercher d’éventuels facteurs de dépendance, tels que décrit ci-dessus pour les cycles de vente, s’avère aussi utile. Il est ainsi possible de développer un profil de client idéal (angl. : Ideal Customer Profile, abrégé en ICP). Créer d’autres matrices Go-To-Market de manière éclairée fait aussi partie des possibilités.

L’objectif de chiffre d’affaires comme élément de référence pour les objectifs de vente

La référence en matière d’objectifs de vente est le chiffre d’affaires visé, qui est étroitement lié à la croissance annoncée par l’entreprise. Il est beaucoup plus facile de se faire une idée de la meilleure façon d’y parvenir si l’on dispose d’informations pertinentes. Une fois l’objectif de chiffre d’affaires défini pour une période donnée (généralement annuel), il faut encore le décomposer. Il est intéressant de le faire pour les différentes filiales, par équipe de ventes et collaborateur, mais aussi par période.

Les objectifs doivent également être soigneusement segmentés. Sinon, la frustration s’installe rapidement, surtout lorsqu’il s’agit de grands objectifs, parce qu’ils semblent inatteignables et qu’il manque une direction à suivre. Si on les divise en petites étapes, par exemple en objectifs quotidiens, hebdomadaires ou mensuels, ils paraissent soudain plus réalisables et sont plus motivants. Cela présuppose bien entendu que l’objectif global soit fixé de manière réaliste. Le degré de fragmentation des objectifs intermédiaires dépend fortement du secteur et doit être évalué au cas par cas pour tenir compte de chaque entreprise.

Il convient également de planifier et de garder à l’esprit la façon d’atteindre l’objectif global, ainsi que les sous-objectifs en matière de chiffre d’affaires. Quel pourcentage est-il possible de gagner en réduisant le taux de pertes ? Quel potentiel recèle la montée en gamme ? De combien de nouveaux clients avez-vous besoin ?

Des plans intermédiaires concrets sont source de motivation et servent l’objectif global

Les réponses à ces questions débouchent sur l’élaboration de plans concrets que les collègues du service commerciaux mettent ensuite en œuvre. Ces plans représentent également des objectifs à atteindre et peuvent être motivants. Pour les atteindre, il convient de réfléchir à des modèles de rémunération adaptés. Outre les primes touchées en cas de conclusion de ventes, il est possible de définir des bonus pour des objectifs intermédiaires individuels et des « stretch goals ».

Pour donner un cadre au service des objectifs, il convient de découper les zones de vente de façon éclairée et de fixer des quotas de vente en conséquence. Cela garantit des responsabilités claires, des engagements et une exploitation idéale des capacités et des ressources commerciales.

La condition préalable est de disposer d’un aperçu actualisé en permanence de l’équilibre entre les capacités, les zones et les quotas. L’apparition d’un déséquilibre ou le fait que des collègues se sentent fortement désavantagés a un impact négatif sur la réalisation des objectifs. Pour obtenir cette vue d’ensemble, toutes les données doivent converger vers une base de données centralisée, où elles sont directement mises en relation les unes avec les autres.

Surveiller les progrès et les gérer de manière proactive

Outre Excel, de nombreux services commerciaux utilisent des solutions logicielles spécialisées. Il en résulte que les données et les informations se retrouvent à différents endroits, souvent sous des versions différentes. Pour obtenir une vue d’ensemble, les données doivent dans ce cas toujours être préparées et agrégées manuellement. Comme l’opération est vraiment chronophage, les seules données disponibles sont souvent obsolètes. Il est de fait quasiment impossible d’opérer une gestion proactive des performances.

Une solution logicielle proposant une source unique de vérité, vers laquelle convergent toutes les données et où elles sont traitées automatiquement, promet d’y remédier. Elle fait partie intégrante de nombreux outils de planification et d’analyse. Il est ainsi possible d’établir des plans concrets sur la base de données pertinentes et de surveiller en permanence les progrès réalisés à l’aide de prévisions automatisées. Si des écarts sont constatés, il est possible d’en déterminer rapidement l’origine. Il vous suffit ensuite de mettre en œuvre rapidement, et de manière éclairée, les adaptations apportées aux plans afin d’atteindre les objectifs. Vous vous épargnez ainsi d’éventuels problèmes à l’avenir.

Pour définir judicieusement les objectifs et surveiller la progression, il vaut la peine de miser sur une solution logicielle. En adoptant la bonne solution, vous gagnez du temps dans la préparation des données, vous établissez des bases solides pour établir des plans plus précis et vous permettez une gestion proactive de la performance des ventes.