Changer le plan

Imaginez ceci : votre organisation est à l’aube d’une nouvelle ère, où l’avenir exige un changement transformationnel de votre logiciel de planification des ressources d’entreprise (ERP). Vous devez choisir un système, déterminer le moment de sa mise en œuvre et gérer le processus de changement. Pour de nombreuses entreprises, cela peut ressembler à une procédure chirurgicale à haut risque.

La planification et la gestion des performances de pointe, également appelées logiciels de gestion de la performance de l’entreprise (EPM), représentent une mise en œuvre plus simple comparée à un projet ERP. Mais elles nécessitent tout de même une approche réfléchie, avec le département financier jouant un rôle de catalyseur du changement. La mise en œuvre réussie du changement nécessite une planification, une coordination et une exécution minutieuses à travers plusieurs départements et équipes.

Cependant, une mise en œuvre désordonnée comporte un risque élevé d’échecs. Si elle n’est pas gérée efficacement, elle peut entraîner des pertes de données, une mauvaise performance et un mécontentement des employés. En supposant que le changement soit une vérité fondamentale dans les affaires, ce n’est pas une question de savoir si, mais quand et comment il doit être effectué.

Les organisations doivent s’adapter à un environnement du marché en rapide évolution pour rester compétitives, réussir et occuper une position de leader. L’économie mondiale, les climats sociaux et politiques, les réglementations et le comportement des consommateurs influencent cet environnement. Cependant, la transformation numérique – comme l’IA, l’apprentissage automatique, l’hyper-automatisation et d’autres technologies innovantes – exerce une influence particulièrement forte et oblige les organisations à modifier leurs opérations.

En bref, le changement est la nouvelle normalité. Les organisations qui acceptent cette vérité peuvent renforcer leur résilience et mieux se préparer pour l’avenir. Une gestion efficace du changement peut être une force transformatrice pour les entreprises, les propulsant vers l’avant et renforçant leurs relations avec les clients. Pourtant, pour de nombreuses petites et grandes entreprises, le changement est perturbateur et peut entraîner des conséquences inattendues et de l’incertitude.

Selon une croyance de longue date dans le monde des affaires, 70 % des organisations ne parviennent pas à mettre en œuvre les changements comme prévu.¹ Que ce chiffre soit encore vrai aujourd’hui ou non, les organisations doivent comprendre que tout processus de gestion du changement sera rempli d’obstacles et d’incertitudes. Cette compréhension peut les aider à mieux se préparer aux défis et aux incertitudes qui les attendent.

Ce livre blanc examine comment les dirigeants financiers devraient aborder les sujets suivants :

Il décrit également la manière dont Jedox soutient la transformation numérique des organisations. Trois études de cas sont présentées, qui mettent en évidence une gestion efficace du changement et montrent la contribution apportée au fil des ans par toutes les parties prenantes impliquées.

Le département financier d’aujourd’hui est idéalement positionné pour jouer un rôle central dans la croissance de nombreuses organisations. En s’impliquant davantage à travers toute l’organisation et en évoluant en tant que partenaire stratégique, il se trouve au cœur de la transformation à l’échelle de l’entreprise. L’influence de la finance sur les décisions stratégiques, ses connaissances financières et sa supervision de la gestion des données et des indicateurs clés de performance (KPI) en font un acteur clé de la gestion du changement.

Ce rôle est en partie dû à l’évolution des responsabilités du département financier, qui dépassent les fonctions traditionnelles telles que la planification financière et l’analyse (FP&A), le contrôle de gestion et la comptabilité financière. Dans de nombreuses organisations, la finance :

Le département financier moderne a une vue d’ensemble sur chaque unité commerciale et surveille les nouvelles opportunités. Il interconnecte, harmonise et gère plusieurs systèmes – tels que l’ERP, l’EPM, la consolidation financière, la gestion de la relation client (CRM), Business Intelligence et les bases de données. En même temps, il collecte, unifie, analyse et interprète de grandes quantités de données internes et externes à l’aide d’outils tels que le logiciel FP&A.

Pour faire face à la charge de travail accrue et à la complexité, le département financier doit devenir plus efficace et plus agile tout en promouvant une meilleure collaboration au sein de l’entreprise. Cela facilitera la gestion des pressions sur les coûts – pensez au capital, aux marges et à la rapidité de création de valeur, comme le taux de rendement interne, la valeur actuelle nette et le retour sur investissement. Cela aidera également à gérer les défis de la main-d’œuvre, telles que le recrutement et la rétention des talents, la nécessité de compétences plus diversifiées, un marché du travail de plus en plus étroit, les départs en retraite et les attentes des différentes générations.

Tout comme la finance, le leadership exécutif est un moteur de la gestion du changement. Il fixe le ton et la direction pour l’ensemble de l’organisation, inspirant et établissant une vision pour son avenir. Les dirigeants ne devraient pas être considérés comme des simples représentants, mais comme des sponsors actifs et visibles du changement.

Cependant, ceux qui sont rigides, non impliqués et peu communicatifs feront face à une résistance au changement plus importante – ce qui explique pourquoi tant d’initiatives échouent. « Les gens sont des êtres humains – faits de carbone et d’eau. En tant que tels, nous résistons au changement. Il est important de reconnaître que la gestion du changement consiste à ne contrarier les gens que dans la mesure où ils peuvent le tolérer. Tout cela relève de la physique. Pour qu’il y ait du changement, il doit y avoir du mouvement. Avec le mouvement vient la friction », explique David A. Shore, un formateur en gestion stratégique du changement à Harvard.¹

En fait, des recherches ont montré que peu d’employés comprennent et adhèrent activement à la stratégie, aux décisions et aux efforts de leur organisation derrière une initiative de changement. Lynn Kelley, auteur de Change Questions : A Playbook for Effective and Lasting Organizational Change, affirme que dans toute initiative de changement, 20 % des personnes sont ouvertes, 60 % sont neutres et 20 % y résistent activement. Elle partage : « Ceux qui ne veulent pas du changement sont ceux qui parlent le plus fort. » ²

Le changement peut être effrayant. C’est dans la nature humaine d’être sceptique, anxieux et incertain quant à la manière dont cela affectera la vie quotidienne. Beaucoup ne comprennent peut-être pas pourquoi un changement est nécessaire ou comment il pourrait leur être bénéfique. Certains peuvent croire qu’un changement pourrait entraîner un licenciement ou les obliger à acquérir de nouvelles compétences pour conserver leur emploi. D’autres peuvent ne pas faire confiance à leurs dirigeants.

Une gestion efficace du changement signifie engager tous les acteurs concernés, en particulier les employés opérationnels. Cela va au-delà de l’évaluation et de la prise en compte de leurs besoins, préoccupations et risques associés ; il s’agit de faire preuve d’empathie, d’offrir une sécurité émotionnelle et de véhiculer de la confiance. Comme le dit Shore : « Lorsque les initiatives de changement échouent (et cela arrive plus souvent qu’autrement), elles échouent rarement en raison des compétences techniques (Hard Skills), elles échouent en raison des compétences humaines (Soft Skills). » ³

Par conséquent, il est important que les dirigeants financiers prennent en considération les questions suivantes :

Le changement peut être la nouvelle normalité, mais l’accepter en est une autre. Les organisations devraient aborder chaque initiative avec une vision claire des objectifs et des défis auxquels elles seront confrontées. Elles doivent comprendre ce qu’est la gestion du changement et ce qu’elle n’est pas ; cela garantit qu’elles ne seront pas entravées par des idées fausses et des mythes qui pourraient inutilement altérer – et freiner – leur approche. Les organisations doivent être conscientes de ces cinq mythes.

Avez-vous déjà remarqué une ligne dédiée à la gestion de projet dans les plans de projet ? C’est parce que la gestion de projets est une compétence unique, différente des compétences techniques nécessaires pour mener à bien le travail.

Une grande partie de cette compétence consiste à prédire et à gérer le changement. Lorsqu’on se lance dans une initiative de gestion du changement, il est essentiel d’identifier les principaux acteurs qui adopteront la nouvelle technologie, les nouvelles procédures ou les nouvelles opérations. Cela pourrait inclure, par exemple, la migration vers un nouveau système, la mise en œuvre de ce que le cabinet d’analyse Gartner® décrit comme un logiciel de planification financière (FPS), ou encore l’amélioration des processus métier.

Il est crucial d’impliquer ces personnes ou groupes clés dans le projet dès que possible, car le changement les affectera le plus. Cela signifie qu’il faut comprendre leur situation actuelle et leurs zones sensibles, appréhender et traiter leur résistance au changement, et obtenir leur approbation et leur acceptation. La participation active de parties prenantes ayant des expériences et des perspectives différentes augmente considérablement les chances de réussite d’un projet.

Étapes à suivre pour réussir la participation des parties prenantes :

1. Identifier les parties prenantes : En fonction de leur niveau d’intérêt et d’influence, les parties prenantes comprennent les employés allant des équipes financières et informatiques à la direction générale, les clients, les entrepreneurs, les fournisseurs, les organismes de réglementation et d’autres utilisateurs finaux, tels que les membres du comité de direction.

2. Évaluer les besoins : Ignorer la position et l’influence des parties prenantes à l’égard d’une initiative de gestion du changement serait une erreur. L’évaluation systématique de leurs craintes, préoccupations, objectifs, intérêts, attentes et priorités est primordiale pour faire avancer l’initiative. Par exemple, cela devrait inclure les formations dont ils pourraient avoir besoin une fois l’initiative terminée.

3. Communiquer en permanence : Une communication claire, rapide et efficace avec les parties prenantes est essentielle pour transmettre des informations sur les raisons du changement, son impact et les avantages attendus. Il est également nécessaire de créer un échange bidirectionnel. Les emails ou vidéos, les réunions en face-à-face, les forums, les évaluations d’impact et d’autres méthodes peuvent aider à fournir des informations et à documenter les changements.

4. Allouer des ressources : Après avoir évalué les préoccupations, l’impact, la position et l’importance des parties prenantes, les organisations peuvent mieux décider où distribuer les ressources. Cela leur permet de se concentrer sur les domaines qui nécessitent plus d’attention et d’obtenir la meilleure valeur de l’initiative.

5. Demander des avis : Impliquez les parties prenantes dans le processus de décision. Sans leur participation, leur soutien et leur approbation des changements, le succès du projet sera beaucoup plus faible. Pour comprendre leurs préoccupations et préférences, il existe plusieurs moyens d’obtenir des retours : entretiens, sondages, ateliers et groupes de discussion. Lorsque leurs retours sont pris en compte, les parties prenantes sont plus susceptibles d’adhérer à l’initiative et les désaccords sont plus facilement résolus.

6. Suivre l’engagement : Il est vital de suivre l’avancement de l’initiative grâce à une communication et un échange constants avec les parties prenantes dont les besoins évoluent. Les dirigeants doivent également identifier les domaines à améliorer et adapter leurs stratégies et tactiques en conséquence.

Les organisations doivent établir une structure de gouvernance pour superviser, orchestrer, optimiser et faire avancer efficacement une initiative de gestion du changement. Cette structure devrait idéalement maximiser la participation des parties prenantes tout en répondant aux besoins, en équilibrant les charges de travail et en priorisant les ressources.

Jedox est convaincu que le fait de cultiver une solide relation avec les clients renforce la confiance lors du lancement d’initiatives de gestion du changement. Cette collaboration doit se refléter dans une structure de gouvernance, qui dépendra du niveau d’indépendance et d’autonomie du client. Cette structure implique trois composants principaux pour guider et soutenir le changement : un comité de pilotage, une équipe projet principale et une équipe opérationnelle.

Cet organe de gouvernance inclut les parties prenantes clés et fournit un soutien exécutif pour s’assurer que les projets (et leurs budgets) restent sur la bonne voie, minimisent les risques et atteignent leurs objectifs. Dans ce comité, Jedox fournit généralement un responsable de l’implémentation, un Customer Success Manager et un Value Architect – ainsi qu’un sponsor de projet, un responsable des processus métier et un chef de programme du côté du client.

Cette équipe, composée de managers et d’experts, dirige le changement et gère la supervision quotidienne de l’initiative. Cela inclut le suivi de l’évolution des livrables clés et la mise en place de corrections de trajectoire. Dans une équipe projet principale, Jedox fournit un chef de projet, un architecte de solution et une équipe de consultants. De son côté, le client fournit un chef de projet, un responsable fonctionnel, un Product Owner et des Power Users, ainsi qu’un responsable informatique ou un consultant en processus métier IT.

1. Chef de projet : Quel que soit la taille de l’organisation ou l’envergure de l’initiative, un chef de projet dédié doit être nommé pour superviser la transformation. Les tâches d’un chef de projet consistent à s’assurer que l’initiative reste dans les limites du budget, qu’elle est menée à bien dans les délais, qu’elle répond aux exigences techniques et qu’elle atteint les objectifs visés. Le chef de projet fait office de point de contact central, suit une stratégie, intègre le travail des parties prenantes, communique les informations pertinentes pour faire avancer l’initiative et adapte le plan.

2. Équipe opérationnelle : Cette équipe est composée des responsables de département des secteurs Finance, Ressources Humaines, Logistique et Vente, ainsi que des gestionnaires d’applications, des utilisateurs pilotes et des Power Users.

La gestion réussie d’une transformation nécessite du leadership, de l’expertise et des ressources substantielles. Elle exige un alignement et une collaboration entre les sponsors exécutifs, les chefs de projet et les parties prenantes pour passer de la vision à la stratégie, à la mise en œuvre, à l’adoption et à l’évaluation. Une stratégie de gestion du changement est essentielle car elle régit toutes les étapes d’une transformation.

En substance, la stratégie la plus efficace gère et minimise la résistance tout en favorisant l’adoption. Il incombe à la direction et aux chefs de projet de construire un argumentaire pour l’initiative de gestion du changement – en mettant l’accent sur les avantages, en communiquant clairement et en construisant la confiance. Une stratégie holistique doit :

Toute initiative de changement peut rencontrer une résistance. Une façon de réduire ce risque est de présenter et d’expliquer les divers avantages d’une transformation au-delà des économies de coûts. Par exemple, les organisations devraient souligner qu’un changement potentiel améliorerait la productivité, rationaliserait les processus, améliorerait la précision, leur permettrait de mener plus d’analyses et renforcerait la prise de décision. Cela pourrait, en conséquence, mener à une plus grande satisfaction au travail et à moins de stress.

Bien que mettre en avant les avantages soit une excellente stratégie pour réduire la résistance, une autre possibilité consiste à proposer des incitations telles que des primes, des promotions ou de la reconnaissance. Cela aide à motiver les parties prenantes à adopter la transformation et leur fait savoir que l’organisation valorise leur implication et leur soutien.

Une communication interactive, transparente et cohérente est essentielle pour un changement efficace. Il est impératif d’impliquer les parties prenantes tôt dans une initiative, d’évaluer et de répondre à leurs préoccupations, de créer une approche multicanale – à la fois numérique et traditionnelle – pour partager des informations et obtenir des retours pendant un projet. Cela aide à développer des relations collaboratives entre la direction et les différentes parties prenantes. Les messages peuvent devoir être adaptés à des parties prenantes différentes, en fonction de leurs besoins, intérêts et contextes culturels ou sociaux. La reconnaissance des efforts et de la coopération des employés doit également faire partie de cette stratégie.

Toute initiative de changement nécessitera des formations et un développement pour les parties prenantes impliquées dans le nouveau processus, l’outil technologique ou le système. Les organisations doivent planifier et fournir une formation adéquate pour garantir que les employés comprennent, s’adaptent et effectuent la transition en douceur vers le nouveau système. Une formation anticipée aidera les employés à comprendre les avantages, à réduire la résistance, à augmenter l’engagement, à créer un environnement positif et à s’aligner sur les objectifs.

Les organisations recherchent constamment des moyens de rendre la planification, la budgétisation et les prévisions plus efficaces et plus performantes. Jedox comprend qu’il est difficile de mettre en œuvre de nouvelles technologies financières, systèmes et processus dans une culture profondément ancrée. Jedox adopte une approche collaborative pour planifier et façonner l’avenir de toute organisation.

Jedox adopte une approche délibérée et centrée sur le client, en intégrant les principes et pratiques décrits ci-dessus pour intégrer des technologies et des processus qui permettent une intégration maximale avec un minimum de perturbations. Cela inclut la collaboration avec les clients pour aider à concevoir, développer et déployer des initiatives de changement.

Jedox se concentre spécifiquement sur l’évaluation des risques afin d’assurer le succès d’une initiative. Il est préférable d’identifier les risques dès le début, de les traiter de manière proactive et de les surveiller tout au long de la mise en œuvre. Par exemple, les trois principaux risques dans les initiatives de Jedox sont : la qualité, la disponibilité et la migration des données ; l’implication des utilisateurs et leur niveau d’innovation ; et la maturité et la stabilité globales des systèmes informatiques de l’organisation.

En fonction de la complexité d’une transformation et de la taille d’une organisation, Jedox utilise un modèle de centre d’excellence – ou centre de compétences. L’idée est de fournir un leadership, des orientations et un suivi pour s’assurer que la transformation est efficacement mise en œuvre et exécutée avec l’expertise et les ressources appropriées. Jedox a développé des approches centralisées, décentralisées et hybrides dans ces modèles.

Une approche centralisée serait typiquement utilisée pour une configuration initiale, car elle inclut des styles de gestion plus rigides et des lignes de métier principales comme la finance ou les ventes. Les avantages incluent :

Toutefois, une approche centralisée présente également certains inconvénients, notamment une réactivité et une flexibilité réduites face à des demandes spécifiques, une motivation, un engagement et une créativité moindres de la part des parties prenantes, ainsi qu’un risque accru de résistance et de lourdeur administrative.

Dans une approche décentralisée, les centres de compétences sont répartis à travers l’organisation et plus proches des groupes d’utilisateurs. Cette approche fonctionne mieux lorsque les initiatives impliquent plusieurs modèles commerciaux et solutions départementales. Les avantages incluent :

Les inconvénients incluent un contrôle, un échange et une coordination des ressources moindres, la duplication potentielle du travail, des conflits d’intérêts cachés et moins de gouvernance et de respect des normes et des procédures.

Dans une approche hybride, les modèles centralisés et décentralisés sont utilisés. Cette approche est généralement appliquée lorsqu’une organisation se développe rapidement et doit mettre en œuvre des solutions en parallèle. L’approche hybride centralise, par exemple, le design de l’entreprise, les structures de métadonnées principales et les modèles, tandis que les centres décentralisés soutiennent différents groupes d’utilisateurs. Les avantages d’un centre hybride incluent :

Cependant, certains inconvénients existent, comme le délicat équilibre des pouvoirs, ainsi qu’une moindre gouvernance et application des normes et des procédures.

Jedox a une grande expérience dans l’accompagnement des organisations pour mettre en œuvre avec succès leurs initiatives grâce à un programme de gestion du changement sur-mesure et grâce à un effort collaboratif. Ci-dessous, nous examinerons trois études de cas illustrant notre action dans le cadre de transformations révolutionnaires qui ont permis aux organisations de rester à la pointe de leur secteur.

La gestion du changement est une partie essentielle et cruciale de la transformation numérique, mais c’est aussi un défi. Il n’y a pas de formule simple. Elle nécessite l’engagement, la planification et les efforts de toutes les parties prenantes – ainsi qu’une bonne coordination, de la résilience et une stratégie solide. Les dirigeants et les employés doivent s’engager dans une initiative de changement en sachant qu’il y aura des obstacles et des résistances à surmonter, mais rien qui ne puisse être géré en écoutant et en répondant à ces préoccupations.

Lorsqu’elle est bien faite, menée, la gestion du changement devient une compétence clé et une mentalité de fond au sein d’une organisation. En agissant ainsi, les croyances et les attitudes des employés sont réorientées pour être plus tournées vers l’avenir et capables de faire face aux transformations futures, plutôt que d’être sceptiques, craintives et incertaines.

La gestion du changement commence par une conversation entre les dirigeants, les managers et les employés sur l’amélioration de soi et de l’organisation. L’objectif est de faire de cette conversation un dialogue continu, évolutif, ouvert et introspectif. En adoptant cette façon de penser, les organisations peuvent créer une nouvelle culture plus centrée sur le client et plus communicative, avec un accent sur la construction de relations et de la confiance. Cela crée une base pour explorer de nouvelles opportunités, faire face aux changements dynamiques du marché et rester à la pointe des tendances – surtout à l’ère de la transformation numérique.