Schéma directeur pour la planification et les prévisions

Selon vous, quel est le processus d’entreprise qui offre la moins grande valeur ajoutée par rapport au temps investi ? Je suis prêt à parier que la plupart d’entre vous citera le processus de budgétisation, ou de façon plus générale la planification et la prévision. Et pour cause, c’est une tâche extrêmement chronophage, qui devient immédiatement obsolète une fois terminée. Il existe forcément un meilleur moyen…

Pour trouver la solution à ce problème, j’ai fait appel à notre communauté de professionnels de la finance, de la comptabilité et de la FP&A. C’est ainsi qu’est né le « Schéma directeur de planification et de prévision ». Il repose sur 10 principes clés, comme « Harmoniser le plan avec sa stratégie » ou « Toujours documenter soigneusement ses hypothèses ».

Destiné à tous les planificateurs prêts à repenser leurs méthodes de travail, ce guide contient des conseils simples, pratiques et applicables pour modifier vos processus de planification et de prévision. L’objectif est notamment d’encourager un processus plus collaboratif qui décloisonne le service financier.

Dans un contexte d’évolution permanente, le processus de planification et de prévision joue un rôle de plus en plus prépondérant. Toutefois, persister dans la ligne de conduite que nous avons maintenue jusqu’à maintenant risque de nous mener droit au mur. En adoptant ces dix principes fondamentaux, votre entreprise acquerra un avantage concurrentiel face à d’autres organisations plus réfractaires au changement. Êtes-vous prêt(e) à relever le défi ?

Anders Liu-Lindberg
Business Partnering Institute

Bien qu’on puisse penser que les processus de planification et de prévision varient d’une entreprise à l’autre, les principes fondamentaux restent les mêmes. À croire que les règles d’une planification réussie sont gravées dans le marbre…

Cette constatation nous a fait réfléchir. Plus que des règles, nous avons collaboré ces derniers mois avec notre communauté pour élaborer plusieurs principes à respecter lors de la planification. Aujourd’hui, nous franchissons un nouveau cap avec le « Schéma directeur de planification et de prévision ».

Quel est l’intérêt de ce document ? En tant que professionnels de la FP&A, nous cherchons constamment à améliorer et partager les bonnes pratiques. Nous sommes donc bien conscients des difficultés qui accompagnent un soutien efficace aux prises de décision dans des environnements commerciaux dynamiques.

Parfois, il est facile de perdre de vue les règles et de se laisser submerger par les complexités propres à son organisation. Mais derrière les routines et les habitudes bien établies se trouvent toujours des principes et des attentes solides. En vous recentrant sur les motivations qui dictent vos actions professionnelles, vous améliorez votre efficacité et apportez une valeur ajoutée accrue à l’entreprise.

Dans cette publication, nous analyserons ce qui justifie chaque principe et son importance dans la mise en place d’un processus de planification et de prévision de premier ordre. Nous passerons en revue diverses approches pour nous recentrer sur ces règles simples et les intégrer délibérément au processus habituel de planification et de prévision.

Enfin, nous examinerons des actions concrètes telles que l’exploitation intelligente des nouvelles technologies pour soutenir le processus de planification et de prévision ainsi que des ajustements subtils aux indicateurs clés de performance décisionnels, susceptibles de transformer la valeur générée pour l’entreprise.

D’après le premier principe du Schéma directeur de planification et de prévision, la planification doit toujours être alignée sur la stratégie. Cette règle peut sembler évidente, mais comme les professionnels de la FP&A ont pu le constater au fil des années, elle est plus complexe à mettre en œuvre qu’elle n’y paraît.

Toutes les organisations doivent avoir un objectif. Si ce n’est pas le cas, l’entreprise fait face à un problème fondamental que la FP&A ne pourra pas résoudre. Une fois qu’un objectif est fixé (la perspective finale et la mission) il doit être traduit en une vision claire du succès, jalonnée de plusieurs objectifs et étapes intermédiaires.

Quelles sont les activités menées par cette entreprise florissante et comment procède-t-elle pour atteindre ses objectifs ? À ce stade, la stratégie reste très générale, mais c’est là que le service financier et administratif intervient. De quelles ressources l’entreprise a-t-elle besoin pour concrétiser sa vision ? Qu’est-ce qui peut changer en cours de route ?

Il n’y a pas de stratégie possible sans un processus de planification et de prévision.
C’est ce qui permet de quantifier les ressources nécessaires à chaque étape du développement stratégique envisagé afin de les mettre en œuvre pour soutenir le développement de l’entreprise. Il fournit des indicateurs de performance clairs sur ces jalons stratégiques. Il propose des alternatives soigneusement étudiées pour parvenir au même objectif d’une autre façon, en réagissant aux conditions du marché tout en gardant le but final à l’esprit.

Cela semble plutôt simple, non ? Alors pourquoi cette approche n’est-elle pas systématique ? Pourquoi ce principe occupe-t-il une place centrale dans la réflexion sur un processus performant de planification et de prévision ?

L’effort visant à associer un plan cohérent à une vision d’entreprise peut se heurter à plusieurs obstacles, en particulier à des problèmes de communication, à la culture d’entreprise et au standing de la fonction financière.

La communication joue le rôle de trait d’union entre les plans et la stratégie. Chaque unité opérationnelle s’efforce d’atteindre l’objectif de l’organisation, mais sans une bonne communication entre toutes les fonctions (et pas seulement entre le service FP&A et la direction), elles suivront des directions différentes.

Même avec un entonnoir de ventes bien rempli, des problèmes peuvent se poser si la production manque de ressources pour une gamme spécifique de produits. Le mix produits optimal correspond-il aux besoins du marché ? Les deux fonctions estiment qu’elles mettent tout en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, mais en l’absence d’une communication efficace et d’un retour d’information régulier dans la planification et l’allocation des ressources en faveur de la meilleure stratégie commune, aucune des deux ne prévaudra.

Comment l’entreprise perçoit-elle le service financier ? Une fonction FP&A mature prend part aux décisions stratégiques, bénéficie d’une vision globale de l’entreprise et jouit du respect de ses collègues. Au contraire, une fonction financière embryonnaire qui n’a pas encore atteint une collaboration optimale en interne peut se trouver cloisonnée et se limiter à générer, produire et traiter des feuilles de calcul.

Le service FP&A a un rôle central à jouer dans l’harmonisation globale de la stratégie et des processus de planification, mais pour y parvenir, il a besoin de gagner la confiance de la direction.

Avant toute chose, il est important d’établir une collaboration interne efficace. Dans les entreprises prospères, de nombreux facteurs entrent en jeu ; la FP&A peut équilibrer le tout, tout en soutenant les plans de la direction. Si cela est important pour les entreprises de toutes les tailles dans le contexte de mutation actuel, c’est particulièrement crucial pour les entreprises dynamiques qui évoluent rapidement.

Que la croissance soit organique ou acquise, la FP&A joue un rôle central en assurant l’adéquation des ressources disponibles aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Lorsque des facteurs externes menacent de perturber les plans, le service FP&A est prêt à présenter une nouvelle approche qui reste cohérente par rapport à la stratégie globale.

En cas de divergence entre les plans et la stratégie, examinez l’état de vos partenariats opérationnels. Cultivez des relations utiles, assurez-vous de comprendre chaque facteur et développez la confiance et le respect mutuels afin d’élaborer les meilleurs plans stratégiques pour l’entreprise.

Tout plan efficace part d’une hypothèse qui pose la question : « Quelles conditions doivent être remplies pour garantir l’efficacité de notre plan ? ». La stratégie et les objectifs qui guident l’élaboration des plans doivent être traduits par des ressources, des objectifs et actions concrets dans des délais plus courts. Les hypothèses formulées pour qualifier et quantifier ces éléments ne constituent pas le prélude de la planification, mais bien son fondement.

La planification basée sur les hypothèses est une pratique répandue dans le secteur du développement logiciel. Elle permet aux entreprises de tester plusieurs options viables pour répondre aux besoins des clients, en ajustant les hypothèses à chaque cycle de retour d’information.

Cette agilité permet d’éviter une situation qui se présente trop souvent, où un grand projet livré après des années de travail ne répond finalement pas aux exigences qui ont évolué entre sa mise en œuvre et son achèvement.

Et si le budget que vous avez si soigneusement élaboré tombait dans ce piège ? Il n’est pas rare que les entreprises mettent en œuvre leur grand projet sans réexaminer régulièrement les hypothèses qui le sous-tendent. Lorsque le paysage commercial évolue, les hypothèses peuvent devenir obsolètes et il faut du temps pour ajuster sa trajectoire. Les organisations doivent opérer comme un hors-bord, en s’adaptant immédiatement aux changements et en saisissant les nouvelles opportunités.

Ce processus s’inscrit dans une boucle de rétroaction classique, sauf qu’au lieu de se concentrer sur les chiffres, il évalue l’efficacité des hypothèses qui ont permis de les obtenir.

Commencez par regarder au-delà de vos prévisions et demandez-vous ce qui vous a poussé à choisir des variables spécifiques pour votre analyse de sensibilité et vos scénarios « What if ». Lors du cycle de planification suivant, inversez le processus et définissez activement vos hypothèses avant d’effectuer le moindre calcul.

D’abord, examinez quelles conditions doivent être remplies pour garantir l’efficacité du plan. Dans le domaine du développement logiciel, l’objectif peut être d’inciter un plus grand nombre d’utilisateurs à télécharger une application. Imaginons que les études de marché menées par l’entreprise suggèrent que les utilisateurs aimeraient pouvoir choisir la couleur d’arrière-plan de leur application. Selon l’hypothèse formulée, l’introduction de cette fonction rendra le logiciel plus attractif et plus susceptible d’être acheté.

Ensuite, il faut mettre à l’épreuve, isoler et tester l’hypothèse en tant que variable distincte. Consignez l’hypothèse afin de pouvoir montrer que ce plan a été testé. Planifiez les ressources nécessaires et les mesures que l’entreprise adoptera. Définissez les critères de réussite : quel taux de hausse des ventes ou diminution des coûts attestera de l’efficacité du plan au bout d’un mois, d’un trimestre ou d’un an ?

Une fois que vous avez les résultats, il est temps d’examiner et de fournir un feedback non seulement sur les écarts habituels, mais aussi sur l’hypothèse sousjacente que vous avez testée.

Les écarts habituels ont bien sûr leur importance, car il est impératif de savoir si les ressources ont été efficacement utilisées et gérées. Toutefois, il est tout aussi crucial de réfléchir à l’expérience vous devrez déterminer si l’hypothèse doit être validée, auquel cas vous continuerez sur la même voie pour atteindre les objectifs stratégiques, ou rejetée, ce qui impliquera l’élaboration d’une nouvelle hypothèse.

Il est fondamental de documenter l’ensemble de ce processus du début à la fin si on veut reproduire les réussites et éviter de répéter les échecs. Il existe un risque de retomber sur les mêmes erreurs, ou pire, de perdre de vue ce qui a fait l’efficacité de ce plan, surtout lorsque les hypothèses sont basées sur l’intuition.

Vous avez maintenant élaboré votre plan et vous savez qu’il est efficace. L’avenir est prometteur et les jalons stratégiques de croissance de l’entreprise se dessinent à l’horizon. Mais que se passe-t-il si vous rencontrez un obstacle et que les jalons ne sont plus visibles ? S’il n’y a aucun moyen de le surmonter, le plan a échoué. Existe-t-il une alternative pour atteindre l’objectif et auriez-vous dû être conscient du changement imminent de l’environnement commercial avant cette interruption ?

De la même manière qu’un système de navigation par satellite performant collecte des informations pour mettre constamment à jour votre itinéraire, un plan bien conçu utilise la rétroaction de l’environnement opérationnel de l’entreprise et évolue en permanence pour vous guider dans la bonne direction. Au lieu de lancer précipitamment le plan initial, de se heurter à une difficulté insurmontable et de devoir faire marche arrière et revoir ses objectifs à la baisse, une boucle de rétroaction efficace permet de garder les étapes à franchir bien en vue.

Le plan a déjà été élaboré à partir des réponses aux hypothèses que vous avez (si tout va bien) soigneusement documentées, alors pourquoi le processus de rétroaction devrait-il s’arrêter en si bonne voie ? La planification n’est pas un événement ponctuel, mais un processus continu. C’est un document vivant qui utilise une boucle de rétroaction solide pour rester sur la bonne voie.

“N’oubliez pas que l’objectif de l’entreprise n’est pas d’exécuter le plan tel qu’il a été établi, mais d’atteindre les objectifs fixés.”

Pour être efficace, une boucle de rétroaction doit s’appuyer sur des indicateurs mesurables, provenir de sources diversifiées et être utilisée pour prendre des mesures concrètes.

Quels types d’indicateurs peuvent maintenir l’entreprise sur la bonne voie ? Le Tableau de bord prospectif propose une combinaison très intéressante de mesures portant sur les processus internes de l’entreprise, le développement du personnel, les performances financières ou l’acquisition et la satisfaction des clients. Il offre aussi des indicateurs liés à la technologie, au développement durable et à la chaîne d’approvisionnement. Il y a là beaucoup d’informations. En utilisant l’intelligence artificielle pour analyser les données et mettre en lumière les tendances sousjacentes, les professionnels de la FP&A peuvent ajuster le plan dès qu’un besoin est identifié.

Dans ce cas, il est indispensable de réagir. Il vaut mieux ne pas mettre en place de boucle de rétroaction du tout plutôt que de s’entêter à maintenir le plan initial en sachant que les conditions ont changé. Ce phénomène est parfaitement illustré par l’opposition entre les investisseurs rationnels et les investisseurs émotionnels, qu’ils évoluent sur le marché des actions ou des cryptomonnaies.

Les données du marché et les informations économiques en général sont facilement accessibles, alimentant en permanence la boucle de rétroaction. Lorsqu’un krach boursier est annoncé, les investisseurs dits « rationnels » définissent un point d’action clair avec une valeur « stoploss » à laquelle ils vendront leurs actifs pour minimiser les pertes, tandis que les investisseurs « émotionnels » prennent leur mal en patience et restent passifs jusqu’à ce que le marché se redresse et que leur plan initial redevienne pertinent. Les entreprises peuvent-elles vraiment se permettre d’attendre que la réalité rattrape le plan ?

L’importance de s’adapter au changement a été mise en évidence par la perturbation du marché causée par le COVID-19, les interruptions de la chaîne d’approvisionnement suite à la guerre en Ukraine, les indicateurs d’une récession imminente et les efforts en faveur du développement durable.

Deloitte a publié en mars 2022 un rapport sur la manière dont certaines entreprises américaines, en particulier les producteurs de semi-conducteurs, ont utilisé leurs boucles de rétroaction pour minimiser les troubles logistiques. Anticipant une invasion potentielle des mois avant que les forces russes n’attaquent l’Ukraine, ils ont stocké des matériaux de base grâce aux informations préliminaires et à la planification effectuée par le Département de l’Intérieur des États-Unis. Au contraire, les entreprises qui ont tardé à réagir à ces données déjà rendues publiques ont dû interrompre leur production.

À plus long terme, Starbucks a su se montrer attentif aux premiers retours pour mettre en place avant tout le monde un plan et une culture solides en matière de durabilité au sein de sa chaîne d’approvisionnement.

Les processus budgétaires ont tendance à vouloir trop en faire. Prendre du recul, c’est-àdire adopter une perspective plus large et détaillée, puis la diviser en sections, permet une planification plus performante.

La planification est un processus tellement complexe qu’une approche unique ne suffit pas. Elle ne servirait qu’à occulter les détails les plus précis, en particulier les mesures non financières, à la fois pour les responsables de l’élaboration du budget et les utilisateurs du plan, surtout lors de l’examen ultérieur et de la réaction globale de l’entreprise.

Le processus budgétaire détermine le parcours de l’organisation, partant de sa position actuelle jusqu’à ses jalons stratégiques et ses objectifs finaux. Pour que ce plan soit agile et efficace, il doit inclure trois phases distinctes. Quel est le but de l’entreprise, quel est le meilleur moyen d’y parvenir (et les alternatives) et de quoi a-t-elle besoin ?

Ces trois phases de planification ont des objectifs et des techniques différents, mais elles convergent toutes vers le même but : garantir le succès.

Scinder le processus budgétaire pour les traiter chacune séparément permet de tester et de documenter la logique qui permet de transformer une vision en objectifs spécifiques, les hypothèses sous-jacentes des prévisions et la disponibilité des ressources. Cette méthode permet de créer des indicateurs clés de performance (KPI) significatifs et de déterminer exactement à l’avenir à quel stade du plan il convient de pivoter et de s’ajuster au changement.

N’en déplaise aux lois de la géométrie, il s’agit d’une roue très linéaire. L’image de l’engrenage est soutenue par de solides arguments. Trois axes de réflexion clairs contribueront au budget global, sur lequel la direction aura le dernier mot. Trois volets de mesure permettront d’évaluer l’efficacité des différentes phases de planification de manière indépendante.

Cette approche renforce l’agilité et permet d’apporter des changements rapides et précis lorsque le besoin s’en fait sentir, afin de continuer à poursuivre l’objectif ultime de l’entreprise. Elle contribue également à maintenir la cohésion de la culture d’entreprise.

Un processus budgétaire plus large offre une vision plus détaillée des différentes unités opérationnelles et des niveaux successifs de responsabilité budgétaire. En mélangeant la définition des objectifs, les prévisions et l’affectation des ressources, on risque d’accorder une attention démesurée à un seul aspect (généralement les mesures financières) lors de l’évaluation des performances d’un centre de coûts, et de déléguer inefficacement les responsabilités.

En fin de compte, la planification a pour but de déterminer un cap et de le suivre efficacement, ainsi que de disposer des ressources nécessaires pour que le processus se déroule avec fluidité. Pour faire progresser un convoi de centres de coûts, tout le monde doit avoir une même interprétation de la tâche et de son rôle dans l’ensemble. En accordant une attention équitable à ces trois aspects, les unités individuelles peuvent rester sur la bonne voie et signaler les obstacles qui se profilent à l’horizon ou les difficultés liées aux ressources, de manière opportune et organisée.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, ce principe du Schéma directeur de planification et de prévision simplifie le cycle budgétaire.

Nous possédons déjà les outils et les compétences nécessaires pour accomplir ces trois tâches dans le cadre d’une bonne planification, mais les regrouper comme nous en avons l’habitude est une fausse dichotomie.

Élargir le processus budgétaire permet de gagner du temps, de l’argent et, à long terme, peut-être même la cohésion et le succès de l’organisation elle-même.

Cela vous semble contradictoire ? Si nous nous efforçons d’obtenir les prévisions les plus exactes possibles, pourquoi nos 10 Principes fondamentaux de planification suggèrent-ils que la précision n’est pas l’objectif recherché ? Après tout, nous recueillons des informations auprès de chaque unité opérationnelle, analysons les données en profondeur et testons nos hypothèses pour élaborer des plans à la fois complexes et flexibles. L’entreprise doit forcément compter sur notre précision pour atteindre ses objectifs, non ?

La réponse est évidente. La précision ne réside pas dans le plan lui-même, mais dans l’exécution du processus de planification. Un budget ne prétend pas prédire l’avenir. Ce n’est pas une boule de cristal, mais un manuel opérationnel hautement détaillé qui nous aide à naviguer vers l’inconnu.

Les prévisions soutiennent l’entreprise dans les eaux agitées de la réalité et l’aident à garder les yeux rivés sur l’horizon. L’itinéraire peut dévier à mesure que l’entreprise ajuste le cap pour éviter les tempêtes et les bourrasques ou pour profiter de courants favorables qui accélèrent son trajet. Il ne sert à rien de naviguer face au vent ou d’ignorer des opportunités juste pour rester sur une trajectoire définie avant de connaître les conditions.

Certains managers inexpérimentés suivent aveuglément les prévisions et fustigent quiconque s’écarte du plan. Cela montre généralement une méconnaissance de leur finalité.
Qui est en faute ? Nous.

Nous avons la responsabilité vis-à-vis de l’entreprise de communiquer le potentiel et les limites des prévisions, en soulignant qu’il s’agit d’un outil et non d’une bouée de sauvetage. La notion de « précision » donne à l’entreprise un faux sentiment de sécurité lorsqu’elle navigue en pleine tempête, alors qu’elle a plutôt besoin de bien distinguer les différents moyens d’atteindre ses objectifs.

Mais comment les dirigeants sont-ils censés évaluer les prévisions et le travail de la division FP&A ? La précision est une mesure brute qui ne tient pas compte de l’impact des performances opérationnelles ni des conditions économiques. La concordance entre une prévision historique et la réalité actuelle ne constitue pas une mesure appropriée des performances de la planification. Alors, à quels critères se fier ?

Une planification efficace offre à une entreprise l’agilité nécessaire pour réagir aux changements, que la crise soit interne ou externe. Quels éléments d’une prévision peuvent être mesurés et évalués ? Que devons-nous savoir pour améliorer à la fois le processus et le résultat ? Voici quelques suggestions :

Si vous n’aviez pas votre mot à dire en matière de planification ou de prévision, auriez-vous l’impression que vos préoccupations sont bien prises en compte ?

Quelle que soit sa diligence, un plan formulé par quelqu’un d’autre en votre nom aura un impact significatif sur vos activités et distribuera les ressources selon sa propre perception de vos priorités, ce qui peut être biaisé par ses préférences personnelles. Même s’il parvient à satisfaire vos besoins, le fait de ne pas avoir été impliqué dans la planification risque d’engendrer un certain ressentiment. Ce qui, en fin de compte, suppose stress et frustration.

C’est pourquoi, dans le monde des affaires, un plan élaboré uniquement par le service financier est toujours voué à l’échec.

Être en charge de la planification et de l’analyse ne signifie pas que l’intégralité du processus de prévision doit être cloisonné au sein du service financier. C’est un piège à éviter à tout prix. Il est tout à fait possible d’élaborer un budget détaillé et de définir des indicateurs clés de performance plausibles à partir d’une multitude de données historiques et d’objectifs pour l’avenir. C’est peut-être même le moyen le plus rapide de présenter au Conseil d’administration un ensemble de chiffres séduisants. Mais un plan est un document vivant qui influence l’ensemble de l’entreprise. Pour garantir sa réussite, tout le monde doit y contribuer.

Le concept de planification et d’analyse ne désigne pas une fonction isolée, mais une compétence à mettre au service de toute l’entreprise. Pour réussir, chaque segment de l’entreprise, chaque unité opérationnelle, doit collaborer avec la Finance.

C’est à elle qu’incombe la planification, tout comme la gestion des ordinateurs et des réseaux relève du ressort du service informatique. Ces deux départements hautement qualifiés sont essentiels au bon fonctionnement de l’entreprise. Nous interagissons avec chaque fonction pour lui procurer les ressources et les connaissances dont elle a besoin pour optimiser ses performances.

Notre rôle consiste à comprendre et refléter leurs véritables préférences pour soutenir le projet de l’organisation, sans parti pris. Nous devons également dialoguer, remettre en question et résoudre les divergences, en les aidant à comprendre et à ajuster leur approche si elle ne contribue pas à la vision globale.

L’inclusivité et la transversalité du processus de planification reposent entièrement sur le service financier.

Nous sommes idéalement placés pour voir comment chaque unité opérationnelle s’intègre aux efforts collectifs déployés pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Chaque mesure prise dans l’entreprise passe par le service financier, qui traite les transactions et révèle l’impact sur les résultats et la valeur de l’entreprise.

Nos collègues transversaux ont besoin de nos compétences uniques pour analyser les activités, tester les hypothèses et affiner les prévisions et les plans.

Bref, la finance ne fonctionne pas en vase clos. Examinons un exemple de processus de planification collaboratif.

Quelles sont les étapes pour parvenir à la réussite ? Voici quelques suggestions.

« Cherchez toujours la solution de facilité ». Comment appliquer ce principe dans des organisations constamment en mouvement et des processus de planification et de prévision fondamentalement complexes ?

En réalité, ce n’est pas aussi difficile que ça en a l’air. La simplicité émerge naturellement lorsque les planificateurs évitent de mélanger la définition des objectifs, les prévisions et l’affectation des ressources, et reconnaissent que la précision n’est pas une nécessité absolue. Bien que la complexité soit indéniablement inhérente à la plupart des organisations, un processus complexe est propice à l’erreur, tandis qu’un plan complexe risque de conduire les différentes parties prenantes à sélectionner leurs objectifs pour parvenir plus facilement à leurs objectifs.

Les recherches universitaires le confirment. Une étude de Green & Armstrong en 2015 a révélé que les prévisions simples sont aussi fiables, voire nettement plus que les prévisions complexes, et que la complexité peut augmenter considérablement les erreurs de prévision. Les auteurs suggèrent également que les principaux avantages des prévisions complexes, bien que discutables, sont de donner aux décideurs les chiffres qu’ils veulent voir et de satisfaire les clients qui sont « rassurés par l’incompréhensibilité ».

Pour réussir, votre processus de planification et de prévision doit absolument rester simple. Non seulement vous diminuez ainsi les erreurs, la confusion et les risques, mais vous renforcez les hypothèses sousjacentes. La simplicité améliore aussi l’examen critique, puisque ceux qui approuvent le plan peuvent ainsi comprendre ce qu’ils lisent au lieu d’approuver les chiffres clés aveuglément. Elle consolide la confiance en permettant à toutes les personnes concernées de voir d’où viennent les prévisions. Enfin, des plans simples aident l’entreprise à visualiser clairement les jalons clés et à réagir aux changements de circonstances.

La communication va dans deux sens. Commencez par décrire clairement comment fonctionne le processus de planification, pourquoi des informations particulières sont nécessaires, à quoi servent les modèles de prévision et ce que signifie le plan final. La communication n’est pas un processus unilatéral et il est important de vérifier que tous les détails ont été compris.

En plus d’accroître la fiabilité et de faciliter la gestion des processus et des plans de prévision, la simplicité favorise une culture de collaboration transversale, qui rend la planification et la définition d’objectifs plus efficaces.

L’un des résultats culturels les plus importants de la simplification du processus et du plan est la confiance dans les prévisions. Chaque fonction peut voir où elle s’insère dans le parcours global, comment ses performances interagissent avec les autres et les influence.

En pratique, qu’est-ce que ça donne ? Cela peut se traduire par une équipe de vente bien ciblée et récompensée qui serait en mesure de générer un mélange de commandes adapté afin d’optimiser la production et d’utiliser efficacement les ressources limitées. La simplicité élimine toute ambiguïté quant à la raison pour laquelle un objectif particulier a été fixé.

Il peut s’agir d’une fonction individuelle qui dispose de la confiance nécessaire pour signaler une alerte, en sachant que sa contribution est fiable et que des changements peuvent être apportés pour éviter une catastrophe. Ou d’une entreprise entière qui pivote ensemble pour faire face à de nouvelles opportunités et menaces. À une époque où le changement est la seule constante, c’est la seule façon d’aller de l’avant.

Une semaine ? On entend d’ici vos murmures étonnés. Du temps de Lotus 123 et des calculatrices de poche, il n’était pas rare de travailler deux fois plus que d’habitude pendant un mois entier pour élaborer le budget. L’idée de réviser les chiffres en une semaine relevait de l’utopie. Aujourd’hui, c’est une réalité… du moins, en théorie.

Nous travaillons dans un monde où la seule constante est le changement. Nos prévisions doivent refléter les conditions économiques et sociales dans lesquelles l’entreprise opère. Pour cela, il faut non seulement mettre en place des mesures d’urgence soumises à des situations de crise pour les évènements extrêmes, mais aussi être capable de réagir rapidement en cas d’imprévu. S’il y a une chose à retenir des nombreux problèmes qui ont surgi ces dernières années, c’est qu’une réaction rapide et assurée en cas de changement est essentielle pour survivre.

Toutefois, il ne faut pas confondre rapidité et précipitation. La rapidité est comparable aux performances d’une machine de prévision bien huilée qui prend des mesures d’évitement pour contourner un obstacle sur la route et poursuivre son chemin. Nous dépendons des compétences du pilote ou, dans ce cas de figure, de l’ensemble des facteurs qui sous-tendent nos modèles de prévision.

Notre modèle de prévision est conçu pour refléter les activités de chaque unité opérationnelle. Lorsque les activités doivent changer, nos prévisions évoluent également. Dans les organisations complexes, qui comptent de nombreuses unités contributives et de multiples itérations budgétaires, il est facile de se perdre dans les détails financiers. En cas d’évènement de type « cygne noir », commencer par traiter les chiffres au sommet de la hiérarchie peut paralyser toute l’entreprise en l’obligeant à chercher le moyen de contourner le problème.

Il ne faut jamais perdre de vue les facteurs qui se cachent derrière ces chiffres. Naturellement, il est essentiel de choisir les bons moteurs d’activité et de modéliser leur relation par rapport aux ressources et aux résultats, mais une fois que vos hypothèses ont été testées, adapter les niveaux d’activité pour refléter une nouvelle réalité aura des répercussions sur l’ensemble des prévisions.

Simplifier les prévisions et ne pas chercher la précision absolue, conformément aux principes 5 et 7, vous rendra aussi service. Plus le modèle est simple, plus on aura confiance dans les résultats. Il ne doit pas être parfait, mais utile et compréhensible.

Une fois que les résultats prévisionnels des nouveaux niveaux d’activité sont considérés fiables, le reste de la semaine peut être consacré à des tâches plus importantes, comme l’intégration de nouvelles opportunités mises en lumière, l’identification des sujets de préoccupation et la mise à l’épreuve de nouvelles hypothèses pour assurer la flexibilité future.

Avez-vous déjà révisé vos prévisions pour guider l’entreprise à travers les incertitudes à venir ?

À quelle vitesse pouvez-vous réviser vos prévisions en toute confiance lorsque des imprévus surviennent ? S’il y a une marge d’amélioration possible, il n’est jamais trop tard pour revoir vos modèles et processus.

“Le monde ne semble pas près de ralentir. Nous avons depuis longtemps dépassé l’époque où il fallait sacrifier des semaines entières pour fixer des budgets immuables. Les entreprises capables de réévaluer rapidement leurs prévisions sont prêtes à affronter n’importe quelle situation dans leur parcours vers la réussite.”

Toutes les start-ups traversent une phase où elles s’extasient devant une feuille de calcul Excel prédisant des gains inimaginables, convaincues qu’avec de la persévérance et de l’intégrité, le plan aboutira.

Cette mentalité peut persister pendant une grande partie de la croissance de l’entreprise, surtout si les premières années sont favorables. Les parties prenantes externes, que ce soient les investisseurs précoces ou la Bourse, qui exigent un retour sur investissement conforme au plan, renforcent la pression.

Mais nous connaissons la vérité : ce plan ne se réalisera jamais. Même en travaillant dur, ces activités particulières ne conduiront probablement pas au résultat net annoncé, et tenter d’élaborer un nouveau plan en temps réel peut facilement tourner au fiasco.

Il est impératif de commencer à planifier des alternatives dès le départ, ce qui ne se limite pas à une analyse de sensibilité superficielle sur les chiffres clés pour faire plaisir à la direction.

Comment préparer de multiples scénarios sans perdre de vue l’objectif final, et comment réagir lorsque des évènements inattendus viennent perturber le bilan comptable ?

La planification de scénarios la plus simple, c’est-àdire le meilleur/pire cas de figure, est utilisée comme un indicateur de réalisme et de robustesse. Le pire des scénarios est un test de survie. Il identifie le point critique où l’entreprise échoue. Le meilleur est un test de ressource.

Il met en évidence la rareté et les hypothèses irréalisables.

Bien entendu, tout comme le plan initial, ni le meilleur ni le pire des scénarios ne se réaliseront. Ce sont des outils d’amélioration, qui donnent aux planificateurs l’occasion de tester leurs hypothèses de départ, de réfléchir aux prévisions initiales et d’identifier les facteurs et les jalons clés qui détermineront le succès ou l’échec de l’entreprise. Ils s’inscrivent dans la boucle de rétroaction de la planification et servent de point de départ pour élaborer non seulement une prévision améliorée, mais aussi des plans d’urgence plus réalistes et plus faciles à mettre en œuvre.

Les leçons qu’on en tire donneront naissance à de véritables scénarios alternatifs. Cette phase cruciale marquera le début des investissements dans les ressources, par exemple, pour maintenir la dynamique.

Ces facteurs clés engendrent un ensemble nuancé de scénarios favorables/défavorables, qui vous permettent de vous adapter et de pivoter pour rester sur la bonne voie.

Tous les sujets que nous avons abordés jusqu’à présent dans cet eBook entrent dans l’élaboration de multiples scénarios.

La simplicité, la vérification des hypothèses, la transparence des processus, le fait que la prévision n’est pas une bouée de sauvetage, toutes ces notions sont fondamentales.

Le monde qui nous entoure nous lance souvent des défis inattendus. Pour chaque résultat futur soigneusement envisagé, il existe une multitude d’autres possibilités. Le paysage économique et sociopolitique mondial est trop complexe pour être anticipé avec précision. Les sanctions, les guerres, les pandémies, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et l’éclatement des blocs commerciaux qui ont marqué les dernières années ont pris tout le monde par surprise.

Qui sait ce que nous réserve la prochaine décennie ? Les connaissances préalables peuvent déterminer notre perception des choses.

C’est ce qu’illustre l’expérience psychologique menée par Dallenbach en 1951 ( nous ne voulons pas vous gâcher le plaisir, alors découvrez-la ici). L’image n’a pas de sens à première vue, mais une fois que l’on sait ce qu’elle représente, elle devient impossible à ignorer. De la même manière, une fois que l’image est interprétée, nous pouvons évaluer si nous maîtrisons le scénario ou si nous avons besoin d’un nouveau plan.

Heureusement, les dix principes de planification et de prévision nous ont préparés à affronter ce moment. Nous sommes prêts à réévaluer les chiffres, à tester de nouvelles hypothèses, à tracer un nouvel itinéraire vers l’objectif et à tirer pleinement parti d’opportunités que nous ne pouvons pas encore imaginer.

Nous savons que le plan ne va pas se réaliser. Nous savons aussi que les prévisions ne sont pas exactes à 100 % (et n’ont pas vocation à l’être). Nous sommes prêts à ajuster notre trajectoire rapidement et efficacement en fonction de l’évolution de la situation.

Cependant, un comptable prudent peut se contenter de gérer les effets négatifs sur l’entreprise. Au contraire, un planificateur avisé doit aussi être prêt à tenir compte des effets positifs. Votre plan actuel vous mène peut-être sans encombre vers votre objectif, mais que faire si une nouvelle alternative permettant un succès encore plus important apparaît ?

Si toutes les ressources de l’entreprise sont consacrées à la trajectoire préétablie, il peut être long et coûteux de mobiliser à de nouvelles ressources ou de réorganiser celles qui existent déjà, et vous risquez de laisser passer les opportunités stratégiques. La triste vérité, c’est qu’investir l’intégralité de vos ressources est une stratégie vouée à l’échec.

Alors, comment planifier des opportunités qu’on ne distingue pas encore ? Tout est une question de liquidité des ressources.

Nous ne parlons pas ici des liquidités au sens où on l’entend généralement. Enfin, pas vraiment. La liquidité des ressources ne désigne pas seulement l’argent comptant que l’on peut investir, mais un état d’esprit et une méthodologie qui permettent de constituer un solide vivier de talents. Elle incite les managers à optimiser leurs ressources actuelles en vue de la croissance future. Elle accorde délibérément au personnel l’espace nécessaire pour réaliser des avancées innovantes et révéler de nouvelles opportunités, percer les couches impénétrables de la Vache de Dallenbach et mettre en lumière les stratégies futures.

Il peut sembler contre-intuitif d’ignorer ou de sous-utiliser des ressources dans la poursuite de l’objectif, mais les prévisions ne se déroulent jamais comme prévu, et l’entreprise est en mouvement constant. Les opportunités qui changent la donne peuvent venir de n’importe où, et vous devez être en mesure de mobiliser les talents, les liquidités et les capacités opérationnelles nécessaires pour les exploiter.

Un changement dans l’adoption des technologies ouvrirat-il un nouveau marché ? L’équipe de R&D trouvera-telle la meilleure idée depuis l’invention du fil à couper le beurre ? La dernière campagne de branding captera-t-elle l’imagination du consommateur ? Ces scénarios doivent faire partie du plan et il est essentiel d’être prêt à y investir des ressources lorsque les opportunités se présentent.

Une bonne liquidité des ressources donne aux organisations un avantage concurrentiel important. Elle permet en effet de réagir rapidement aux changements et de maximiser les bénéfices potentiels, accélérant ainsi la réalisation de l’objectif de l’entreprise.

Il existe plusieurs stratégies de planification clés pour se préparer à obtenir les meilleurs résultats possibles.

Ce n’est pas une tâche facile. Lorsque McKinsey a analysé le marché en 2018, moins d’un quart des entreprises interrogées avaient mis en place une planification formelle de la liquidité des ressources. Après les bouleversements provoqués par la pandémie, il est probable que de plus en plus d’organisations réalisent l’importance d’être prêtes à saisir les opportunités, et pas seulement de réagir aux problèmes

Dans un contexte où la seule constante est le changement, il est temps de revoir les processus de planification et de prévision. Les professionnels du FP&A aspirent toujours à s’améliorer et partager les meilleures pratiques, et ces dix principes sont considérés comme les meilleurs exemples proposés par notre fantastique communauté.

Ces concepts et directives ne constituent pas des règles strictes, mais plutôt un objectif en soi. De la même manière que notre travail établit une feuille de route vers l’objectif de l’entreprise, ils peuvent être considérés comme des jalons vers un nouveau paradigme d’excellence en matière de planification et de prévision.

Examinez les dix principes et votre position par rapport à chacun d’entre eux. Quel est le premier élément que vous améliorerez dans vos propres processus ?

Quelle serait la première chose à adapter pour intégrer l’un de ces dix principes ? Que devezvous mettre en place pour y parvenir ?

Le processus de planification et de prévision s’appuie sur une communication efficace, une relation de confiance, un respect mutuel entre les parties impliquées et une place bien méritée à la table des décisions pour favoriser une approche collaborative, transversale et exhaustive. En d’autres termes, il s’agit tout simplement de créer des partenariats opérationnels efficaces. En cultivant des relations de confiance et en créant une base solide pour réagir face aux changements, nous pouvons aider nos entreprises à atteindre des réussites stratégiques encore plus importantes.