Planification des ventes et croissance

Une multitude d’événements mondiaux, dont la pandémie de COVID-19, l’inflation, la crise économique et les incertitudes géopolitiques, incitent les responsables des ventes à recadrer leur approche commerciale dans un environnement de plus en plus dynamique et exigeant. Même les organisations qui jouissent d’une croissance solide et de processus prévisionnels bien établis continuent de faire face à plusieurs défis :

A l’heure où le télétravail reste prédominant et malgré le développement des solutions de collaboration à distance, les équipes commerciales peinent à entrer en contact avec leurs prospects. L’ancienne culture de la vente était centrée sur des interactions physiques personnelles, il est aujourd’hui plus difficile d’atteindre le bon interlocuteur par le biais d’e-mails ou des réseaux sociaux.¹

L’incertitude économique conduit de nombreuses entreprises à réévaluer leurs budgets et à réaffecter leurs ressources à mesure que les craintes liées à la récession se profilent, ce qui les oblige à maximiser les performances de leurs équipes commerciales et à recruter des vendeurs hautement qualifiés.² En conséquence, elles investissent de plus en plus dans des technologies d’automatisation censées optimiser leur croissance et maximiser le rendement de leur capital humain.

Les entreprises s’en remettent à leurs équipes de vente pour se développer, s’étendre et gérer les performances au sein d’un environnement qui a changé en profondeur et pour toujours. Pour stimuler la croissance, les responsables commerciaux ont besoin d’informations précises en temps réel, avec une visibilité enrichie qui leur permette de prendre de bonnes décisions et de motiver leurs équipes. Toute la différence entre une organisation commerciale fonctionnelle et une organisation performante tient précisément à la capacité à se transformer/s’adapter, la prévisibilité de sa croissance et la transparence de l’organisation.

L’organisation commerciale concentre désormais toute son action sur un acheteur hybride multicanal, dans le contexte d’un marché organisé autour de l’acheteur et prioritairement numérique. Ce changement d’orientation est appelé non seulement à perdurer, mais aussi à évoluer en raison de facteurs tels que les technologies, le contexte macroéconomique ou la culture du lieu de travail. Les 12 tendances détaillées ci-après illustrent l’évolution des organisations commerciales vers une structure plus adaptable et mieux intégrée. Ces mutations sont représentatives de la direction qu’elles doivent suivre, mais le véhicule qui les conduira à bon port reste malgré tout le pilotage de la performance commerciale.

Bien que la pandémie ait contraint les équipes commerciales à s’engager davantage dans la vente hybride, en adoptant une nouvelle norme qui consiste à répondre aux préférences d’achat des clients par une combinaison de canaux à distance, d’e-commerce et autres, leur objectif principal reste d’établir des relations avec les clients. Avant l’épidémie de COVID-19, les équipes de vente rencontraient traditionnellement les clients potentiels en personne sur leur lieu de travail. Ils avaient ainsi tout loisir d’étudier leur langage corporel, d’évaluer leur niveau d’intérêt et de nouer des liens avec les parties prenantes concernées. Dans une rencontre virtuelle, en revanche, il peut arriver que les équipes de vente se retrouvent face à un seul interlocuteur après avoir pourtant consacré encore plus de temps, d’efforts et de ressources qu’auparavant pour attirer son attention, établir une connexion et bâtir une relation. Ce nouveau contexte offre aux équipes de vente l’opportunité d’affûter leurs compétences afin d’être performantes dans un environnement auquel elles étaient, dans une large mesure, impréparées.

Selon les prévisions du rapport Future of Sales 2025 de Gartner, 80 % des interactions commerciales B2B entre fournisseurs et acheteurs s’effectueront par voie numérique d’ici 2025.³ . Dans le même temps, les innovateurs les plus ambitieux en matière de vente adoptent et réimaginent déjà l’exploitation des données et des technologies au sein de leur organisation pour atteindre de nouveaux sommets.⁴ La vente B2C, ou vente directe, s’est acclimatée à un environnement commercial numérique ou omnicanaux bien avant la vente B2B, de sorte que la créativité née de l’utilisation des nouveaux outils, technologies et canaux pour aborder et cultiver la clientèle est une tactique dont les équipes B2B peuvent tout à fait s’inspirer.

Bien que les entreprises aient une multitude d’informations à leur disposition, la capacité à mettre celles-ci en ordre et à en tirer parti pour faire progresser leurs activités et processus de vente en est encore au stade d’ébauche. Cela étant, de plus en plus d’organisations ont recours à des analyses sophistiquées pour rendre les données historiques plus prédictives. Le repérage des tendances et des risques permet ainsi aux équipes concernées de prendre des mesures cruciales en temps opportun.

Mieux les clients sont informés sur les produits et services, plus ils sont désireux de comprendre la valeur qu’ils peuvent en retirer. Au lieu de se distinguer en termes de caractéristiques, les équipes commerciales doivent miser davantage sur la valeur ajoutée de leurs produits et services, et aider leurs clients à concrétiser ce qui leur semblait jusque-là inconcevable. Il est fondamental que les vendeurs soient à l’écoute des besoins de leurs clients, et qu’ils leur proposent des perspectives et informations de grande valeur pour les aider à solutionner leurs problèmes.

Dans les organisations très performantes, les équipes de vente et de marketing ont tendance à entretenir une relation étroite, mais souvent unilatérale. Ces deux départements capturent des données intéressantes sur les clients et leurs préférences, mais ce sont surtout les équipes de vente qui en sont les premiers bénéficiaires. En revanche, lorsque les deux pôles travaillent en tandem et partagent leurs informations de manière équitable, il devient plus facile d’identifier l’impact au sommet de l’entonnoir de vente, ce qui augmente la valeur ajoutée des opportunités résultantes. Cette visibilité et cette collaboration sont de nature à raccourcir les cycles de vente et à améliorer la qualité de l’entonnoir.

Les décisions commerciales fondées uniquement sur des silos d’informations manquent à la fois de profondeur et d’ampleur. De plus, l’unification manuelle des données issues de toute l’organisation (offre, demande, production et finances) est onéreuse et source d’erreurs. La planification intégrée des activités (ou IBP Integrated Business Planning) incarne une nouvelle génération de planification décisive reposant sur une collaboration interdisciplinaire pilotée par la technologie. L’IBP intègre les informations à l’organisation des ventes et rationalise la coopération entre les ressources humaines et techniques.

40 % des tâches de vente traditionnelles au sein d’une entreprise sont désormais automatisables, un chiffre qui pourrait atteindre 50 % avec des avancées technologiques telles que le traitement du langage naturel, selon une étude conjointe de Salesforce et du McKinsey Global Institute.⁵ Dans le même temps, les entreprises adoptent rapidement la transformation numérique, comme l’atteste le record d’investissements dans ce domaine pour l’année 2022, en hausse de 65 % par rapport à il y a seulement deux ans, selon l’étude EY-Parthenon 2022.⁶ Ces investissements, conjugués à la satisfaction des attentes et à la naissance numérique de jeunes générations talentueuses, contribuent à faire évoluer l’organisation des ventes vers un modèle de plus en plus prévisible, évolutif et transparent.

Les clients sont de plus en plus renseignés et accèdent directement aux entonnoirs de vente sans l’intervention des équipes commerciales. Conséquence de cette tendance à la découverte autoguidée, les clients arrivent à la table des négociations en ayant acquis une compréhension plus aiguë des produits et services disponibles sur le marché, ainsi que du paysage concurrentiel. Cette évolution comportementale des clients fait que les phases de sensibilisation et de considération propres à l’entonnoir de vente traditionnel deviennent plus difficiles à mesurer et à suivre. Ce phénomène dit “dark funnel” désigne les points de contact extérieurs à l’entonnoir de vente traditionnel (en ligne et hors ligne), par le biais desquels les acheteurs s’engagent, effectuent des recherches et prennent des décisions, mais qui ne sont pas immédiatement pris en compte par les logiciels d’attribution ou de suivi.⁷

La plupart des entreprises constatent actuellement une pression inflationniste d’origines diverses, avec des fournisseurs qui augmentant le coût des matériaux tout au long des chaînes d’approvisionnement et de valeur. Ces hausses tarifaires soulèvent des inquiétudes en termes de répercussion des coûts et de tolérance des clients face aux augmentations, auxquelles s’ajoutent des pressions sur les marges et les revenus acceptables par les organisations. De l’autre côté de la barrière, les acheteurs également confrontés à la spirale inflationniste resserrent leurs budgets et leurs dépenses en produits et services. Tous ces phénomènes conduisent à ce que les équipes commerciales voient moins d’opportunités se présenter, d’où des conséquences néfastes sur l’ensemble du pipeline. Dans ce climat de hausse durable des prix, les entreprises doivent acquérir une visibilité sur les impacts en temps réel afin d’identifier les points d’achoppement, ajuster leurs stratégies et maîtriser l’incidence opérationnelle à un stade précoce.

Les organisations commerciales qui appliquent des pratiques de pointe en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) affichent des bénéfices prévisionnels et des taux de conversion et de satisfaction de la clientèle plus élevés.⁸ Au fur et à mesure que les équipes de vente et leurs clients se diversifient, l’époque où régnaient les processus parallèles et les inégalités institutionnalisées s’estompe. Les entreprises qui aspirent à être réellement diversifiées et inclusives ne peuvent y parvenir qu’en institutionnalisant la transparence et la responsabilité en tant que valeurs fondamentales de la culture du lieu de travail. La transparence, par exemple, peut révéler l’existence d’inégalités salariales entre hommes et femmes au sein de l’organisation de vente, ou mettre au jour un favoritisme dans l’attribution d’opportunités plus intéressantes. Les responsables des ventes qui connaissent la valeur commerciale apportée par le DEI savent également que la capacité à identifier, reproduire et communiquer les succès est essentielle pour développer et motiver une équipe commerciale performante et de plus en plus diversifiée.

Les organisations mondiales doivent prendre en compte les aspects géopolitiques, comme l’atteste la guerre en Ukraine, qui continue de secouer l’économie mondiale. Dans ce contexte, les pays cherchent à réagir et à trouver leur place sur la scène mondiale en adoptant différentes méthodes, dont les répercussions sur les entreprises dépendent de leur implantation géographique et du lieu d’exercice de leurs activités commerciales⁹ Les responsables des ventes qui envisagent l’expansion vers de nouveaux marchés ne peuvent se permettre de négliger les tensions géopolitiques dans leur estimation des risques. Ils doivent évaluer les implications potentielles des interventions gouvernementales, des blocs et alliances économiques distincts, des barrières commerciales, des contraintes qui pèsent sur les chaînes d’approvisionnement, ou encore des réglementations en matière de recrutement.

Les organisations commerciales résilientes ont besoin de s’entourer de cadres commerciaux qui ont confiance dans leurs prévisions et savent prendre des décisions avec exactitude, précision et rapidité. Cette confiance ne découle d’ailleurs pas uniquement de la présence de données ; elle s’appuie également sur une compréhension efficiente de la nature et des implications de celles-ci. Elle suppose par ailleurs l’emploi d’une terminologie et d’un langage commun à l’ensemble de l’organisation et de ses sites, afin de parvenir à une interprétation claire, cohérente et transparente des prévisions. Quel que soit le volume des données disponibles, une prévision simplifiée vise à favoriser les prises de décisions et développer la confiance au sein de l’organisation commerciale.

Au fur et à mesure que les entreprises atteignent leur maturité et deviennent de plus en plus complexes dans leur planification et leurs processus de vente, elles cherchent un meilleur moyen d’intégrer, visualiser et gérer leurs opérations commerciales, afin de planifier leur avenir en attirant et en retenant les talents les plus performants. Les équipes sont fréquemment amenées à opérer dans des régions et marchés très éloignés, en ne pouvant établir leurs prévisions qu’à partir de variations et taxonomies régionales. Cela leur donne peu de visibilité sur leurs propres objectifs, leurs progrès et leurs rémunérations.
Dans ce contexte, le SPM peut aider les responsables des ventes à :

Selon l‘institut Gartner, « le pilotage de la performance commerciale est un ensemble de fonctions opérationnelles et analytiques qui automatisent et unifient les opérations de vente de back-office et sont mises en œuvre dans le but d‘améliorer l‘efficacité et l‘efficience opérationnelles.

Les capacités essentielles du SPM comprennent la gestion de la rémunération incitative (ICM), des territoires et des quotas (QM)».¹⁰

Le pilotage de la performance commerciale (SPM) fournit une structure cohérente, mondiale et automatisée qui permet d‘acquérir une vue vision commune des données sur une plateforme partagée, en instaurant ainsi une plus grande confiance envers les données et facilite la prise de décision d‘une organisation.

Le SPM (Sales Performance Management) est vanté comme un moyen pour les organisations de produire des analyses et des prévisions de ventes plus perspicaces et plus précises, afin de leur permettre de devenir des décideurs plus proactifs.¹¹

Une étude de marché réalisée en 2022 par Dresner Advisory Services révèle que le SPM est considéré comme « une composante de grande importance pour une entreprise compétitive, notamment dans les organisations de très grande envergure ». Parmi les 80 % de personnes interrogées déclarant que le SPM est, au minimum, « importante », 66 % s’accordent à la juger « critique » ou « très importante », soit une hausse de 10 points par rapport au pourcentage mesuré en 2021. Seuls 14 % indiquent que le SPM est « un peu », ou n’est « pas importante » (voir Fig. 1).

Figure 1: Importance du pilotage de la performance commerciale

L’importance perçue du SPM est la plus élevée parmi les organisations comptant plus de 10 000 employés. La Fig. 2 montre qu’environ 80 % des grandes entreprises jugent le SPM « critique » ou « très importante », contre 63 à 65 % pour l’ensemble des autres organisations. « Ce dernier constat nous rappelle que la gestion des performances commerciale se classe bien au-dessus du niveau “important”, dans toutes les organisations, quelle que soit leur taille », précise l’étude. De même, le SPM est jugé « très important » ou proche de ce niveau par les organisations de différentes régions du globe, toujours selon Dresner.

Figure 1: Importance du pilotage de la performance commerciale par taille d’entreprises

Sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel, les entreprises privées ou cotées en bourse sont confrontées à des contraintes plus élevées en matière de ressources, recherchent une plus grande productivité de la part de leurs employés, et attendent de leurs nouvelles recrues qu’elles apportent plus rapidement de la valeur ajoutée. Le SPM est envisagé comme un moyen de mieux gérer les opérations de vente et de favoriser la fidélisation et l’engagement des employés, grâce à sa capacité à révéler des opportunités d’expansion inédites et à assurer la cohérence et la prévisibilité, tout en instillant une pratique et une culture de la transparence. Dresner constate que si 46 % des entreprises utilisent le SPM en 2022, près de 14 % d’entre elles sont « en phase d’évaluation de logiciels de SPM, ce qui indique à la fois un marché actif et une marge d’adoption considérable » (voir Fig. 3). Effectivement, l’adoption actuelle du SPM est en hausse de 28 % par rapport à 2021.

Figure 3: Niveau d’utilisation de solutions de pilotage de la performance commerciale

Cette technologie ne cesse de gagner du terrain dans le monde entier, parmi des entreprises de toutes formes et de toutes tailles. À mesure qu’elles se développent en termes d’expansion, de complexité et de diversification à une échelle de plus en plus internationale, les entreprises commerciales doivent aspirer à l’évolutivité, à la prévisibilité et à la transparence pour atteindre une croissance transformationnelle dans un contexte d’intensification des tensions économiques.

L’évolutivité d’une entreprise désigne sa capacité à maintenir ou accroître ses marges bénéficiaires, conserver une vision cohérente de ses performances et planifier de manière appropriée la demande et les opportunités, tout en développant son volume de vente, ses effectifs et son expansion sur le marché. Cette aptitude dépend essentiellement de la mise en place de systèmes à la fois bien établis, adaptables et capables de résister à la pression de charges de travail en augmentation rapide, tout en conservant un haut niveau d’efficacité, de résilience et de rentabilité.

Pour qu’une organisation atteigne le stade de l’évolutivité, sa planification opérationnelle et sa budgétisation, y compris ses coûts, recettes, chiffres de vente et autres valeurs mesurables, doivent être en phase avec sa stratégie globale. À bien des égards, le SPM peut aider les responsables commerciaux à identifier les domaines à développer ou à renforcer, analyser les retours sur investissement potentiels, estimer les coûts prévus, mettre en évidence les pénuries de ressources et orienter les investissements ou réaffectations. Grâce à des simulations de modélisation, ou scénarios conditionnels, qui prennent en compte différentes variables, les responsables peuvent par exemple envisager d’investir rapidement sur un marché ou dans une région susceptible de générer un certain niveau de ventes et de revenus, lesquels peuvent à leur tour favoriser le recrutement de nouvelles forces de vente. En clair, le SPM peut suggérer aux directeurs des ventes des domaines dans lesquels ils sont habilités à réaliser des gains de manière constructive et cohérente.

Un tel exercice de modélisation de scénario permet en outre de mettre en évidence les risques susceptibles d’affecter le plan de vente, par exemple en cas de communication et de collaboration inadéquates entre les ressources humaines, les services juridique et financier et d’autres départements concernés. De même, la modélisation par le biais du SPM peut alerter les responsables des ventes sur les risques liés à la sousperformance d’un territoire ou d’un personnel particulier, afin de réorienter les activités et investissements avant que le plan ne soit mis en péril.

La planification de la croissance exige de la part des organisations un degré de prévisibilité aussi incontournable que difficilement atteignable. Les parties engagées, tout comme les actionnaires, doivent être fermement convaincus de la capacité de l’entreprise à produire des résultats fiables dans un contexte commercial aujourd’hui empreint d’incertitude. Une organisation prévisible doit pouvoir s’appuyer sur une vision enrichie pour allouer les ressources, gérer systématiquement les risques et concrétiser régulièrement les objectifs du plan. De plus, ce processus doit être reproductible, cohérent et exécuté en continu, d’un trimestre et d’une année sur l’autre. Pour les responsables des ventes, le fait d’avoir une vision plus riche de leur activité au fil du temps favorise leurs prises de décision en toute confiance.

La prévisibilité est rendue possible par le SPM. Avec le SPM, une équipe de vente peut importer des données dans un seul cadre et une seule source de vérité, ce qui permet au responsable des opérations de vente, au directeur des opérations ou au directeur financier d’évaluer l’information, d’approfondir les détails et de changer de cap de manière appropriée.

En outre, les solutions de SPM proposent dans certains cas une fonction d’intelligence artificielle (IA) par laquelle la plateforme délivre une analyse potentiellement impartiale qui peut ensuite être comparée à une évaluation humaine. Cette analyse assistée par l’IA n’entend pas constituer une analyse sans faille ni une réponse parfaite, mais elle peut offrir aux responsables commerciaux une perspective différente, divergente par rapport à un point de vue humain. Ce scénario donne aux parties prenantes l’occasion d’approfondir leur réflexion et de mettre au point une base comparative, afin de déterminer dans quelle mesure un business model doit être affiné, ou pourquoi les équipes commerciales envisagent l’information au travers d’un prisme particulier.

En se fondant sur des processus harmonisés et reproductibles, les équipes commerciales d’une organisation prévisible prennent des décisions cohérentes et documentées, en ajustant l’activité suivant les besoins pour s’aligner sur la stratégie commerciale et les objectifs de revenus.

Le facteur qui sous-tend l’évolutivité et la prévisibilité tout au long du processus SPM est la transparence. En fournissant des informations justes, prévisibles et cohérentes aux équipes, dirigeants et autres intervenants tels que le pôle financier, une organisation commerciale transparente parvient à renforcer la confiance. Les responsables commerciaux doivent rendre compte de l’activité au sein de l’entreprise, dire si les prévisions sont respectées, confirmer qu’ils obtiennent des informations appropriées et précises, ou préconiser des corrections de trajectoire.

Prenons l’exemple d’un éditeur de logiciels qui souhaite augmenter les ventes de son produit dématérialisé. Dans cette optique, l’équipe responsable de la plateforme doit doter ses centres de données de ressources suffisantes pour faire face à l’afflux de clientèle prévisible au cours du trimestre, ce qui va de pair avec un renforcement des capacités d’accueil. Le département des ressources humaines peut alors avoir besoin de développer et d’accélérer le recrutement. On voit ici qu’une décision prise par le service commercial est susceptible de générer un grand nombre d’effets en aval, face auxquels d’autres parties de l’organisation seront amenées à se positionner.

De même, la transparence est un atout essentiel pour les commerciaux eux-mêmes : la visibilité sur leurs objectifs, leurs primes, leurs données de vente et la parité entre leurs territoires et leurs quotas permet de réduire et corriger les éventuelles erreurs de rémunération. Outre une plus grande confiance au sein du système et de l’organisation, cette visibilité les aide à planifier efficacement leur action, à circonscrire leurs territoires de vente, à cibler certains secteurs d’activité et à communiquer les opportunités potentielles visées. Le retour d’information sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas, et la perspective de répliquer ailleurs les succès obtenus, figurent parmi les autres atouts à exploiter.

Les êtres humains ont pour caractéristique d’introduire inconsciemment des biais cognitifs qui peuvent peser sur certaines analyses ou décisions. C’est là que l’IA entre en jeu, en offrant aux responsables des ventes une autre perspective, exempte de toute idée préconçue, et qui peut donc diverger du point de vue humain. La cohérence, ou au contraire l’absence de cohérence entre une évaluation humaine et une évaluation assistée par IA est une source de données précieuse pour les responsables commerciaux.

Les performances commerciales peuvent être entravées par différents types de biais cognitifs, parmi lesquels :

Bien qu’il soit impossible de déduire les résultats futurs à partir des performances passées, certaines équipes de vente peuvent se persuader à l’avance de remporter une victoire en prédisant les comportements, les processus de validation et les opérations de certains clients à partir de leurs interactions historiques. Ce faisant, elles risquent de négliger, voire d’ignorer complètement certains facteurs externes tangentiels tels que l’environnement géopolitique et/ou économique, qui sont pourtant susceptibles de bloquer les transactions en cours, ou tout du moins d’influer sur le vécu ou la situation de leurs clients.

Pour une équipe commerciale, il est tout à fait naturel de se féliciter d’une affaire réussie et d’analyser les aspects, éléments et caractéristiques qui ont concouru à cette victoire. Pour autant, l’enjeu clé réside également dans leur capacité à analyser avec la même énergie et la même motivation les raisons de leurs échecs. Ces déconvenues sont-elles révélatrices d’une tendance plus profonde ? À quel type de concurrence les équipes ont-elles été confrontées ? La gestion des primes incitatives devrait-elle être réétudiée ? D’autres incitations alternatives sont-elles envisageables ? Sans une analyse équitable et exhaustive des gains et des pertes, les équipes de vente courent le risque de réitérer les mêmes erreurs et de laisser échapper des opportunités futures.

Les équipes commerciales ont parfois tendance à fonder leur recherche d’opportunités sur des aspects émotionnels ou intuitifs, ou encore à agir en évaluant uniquement la portion d’informations qui valide leurs intuitions. Or, il arrive qu’une analyse de données plus étendue révèle des tendances, des modèles et des faits plus significatifs, qui contredisent les hypothèses émotionnelles émises à propos de certaines opportunités. L’IA permet dans ce cas de procéder à une comparaison avec l’évaluation humaine des mêmes données, afin de parvenir à une triangulation objective sur l’origine des réussites et des échecs.

L’environnement commercial dans lequel évoluent aujourd’hui les équipes de vente exige non seulement une feuille de route rédigée en temps réel, mais qui prenne aussi en compte un ensemble de données plus étendu et inclusif que jamais.

Le pilotage de la performance commerciale est le tissu relationnel au sein d’une organisation commerciale. Conçu pour fournir une source unique de vérité, il est le point de départ pour développer et instaurer une culture basée sur la prise de décision, la confiance et la fiabilité dans l’ensemble de l’organisation. Le SPM aide au bout du compte les différentes parties prenantes à concrétiser ce qui leur semblaient jusque-là impossible.

Dans de telles circonstances, le développement et l’évolution de l’activité commerciale appellent différentes adaptations, que ce soit au niveau des besoins des clients, de la dynamique de marché et du paysage concurrentiel, mais aussi face à la généralisation de l’automatisation et de l’esprit décisionnel piloté par les données. Sans mesurer et évaluer en permanence leurs performances, leurs opérations, leurs équipes et leurs clients, les responsables commerciaux risquent de passer à côté des tendances, des opportunités et des risques dont dépend le succès ou l’échec de leur exercice en cours.La visibilité n’est pas un concept nouveau ; cependant, la conviction qu’il y a toujours plus à voir et à comprendre est ce qui différencie une organisation commerciale performante d’une organisation simplement fonctionnelle.